Paul Polman: 'Je hebt het bedrijfsleven nodig om de politiek meer moed te geven'

Vanwege de Nederlandse vertaling van zijn boek 'Netto Positief' had de Amsterdamse uitgever in een ruime kamer in een pand aan de gracht drie kwartier ingeruimd voor een interview met voormalig Unilever-topman Paul Polman (1956). Het interview zou uiteindelijk anderhalf uur in beslag nemen. De gedreven, intens sprekende econoom en ondernemer richtte na zijn vertrek bij Unilever de stichting Imagine op. Met die stichting werkt hij aan 'transformatie van industrieën, volledig gericht op klimaatverandering en ongelijkheid.' In zijn vurige betoog springt hij soms van het Nederlands naar het Engels, gepokt en gemazeld als hij is in globale werksferen. Hij woont ook in Londen en Zwitserland en is getrouwd met een Amerikaanse vrouw.

De nieuwe wereld die Polman voor zich ziet wordt beter door samenwerking, door 'het sluiten van onvermoede coalities, zelfs met je concurrenten.' Nieuw Leiderschap is 'Menselijk Leiderschap met Moed'. Voor echte verandering kun je beter vertrouwen op het bedrijfsleven dan op de overheid, vindt hij. 'Leiders van bedrijven zijn zich er steeds meer van bewust dat ze sociale leiders zijn. Ze kijken beter naar de lange termijn. De politiek doet aan symptoombestrijding. Uiteindelijk draait alles om leiderschap.'

Het midden- en kleinbedrijf als ruggengraat van de economie is in zijn boek niet voldoende aan bod gekomen, vindt hij. Daarom overweegt Polman 'een speciale nieuwe uitgave over het MKB.' En waar Bill Gates denkt dat technologie alles oplost, zoekt Polman het meer in verandering van gedrag. 'Gedragsverandering is duizend procent belangrijker dan technologie.'

Gezonde mensen op een gezonde planeet

Polman was tien dagen in Glasgow tijdens de VN-klimaatconferentie COP26 en zag daar dat het bedrijfsleven wakker is geworden. In die mate zelfs dat het de overheden omhoogtrok. En dat is hard nodig, getuige zijn analyse dat de politiek onze problemen niet meer oplost. 'Door covid is de wereld onder een vergrootglas komen te liggen. We zijn gaan beseffen dat we geen gezonde mensen op een ongezonde planeet kunnen hebben. Dat oneindige groei op een eindige planeet niet mogelijk is. We zagen ook dat mensen met een andere kleur twee keer zo snel sterven. De donkere kant van ongelijkheid in de maatschappij kwam ook aan het licht.'

'Omdat de problemen niet werden opgelost, nam het ongeduld bij de mensen toe. Ze gingen de straat op, schreeuwden en stemden op populistische politici. Je kreeg Trump, Bolsonaro en Maduro. Je ziet dat politiek tegen je werkt en niet voor je. Politiek is nationalistischer geworden, gericht op de korte termijn. Internationale instellingen werken ook niet mee, terwijl ze ooit zijn ontwikkeld om wereldwijde problemen op te lossen. Instellingen als de OECD, de WTO en het IMF hebben zich nooit echt aangepast aan de veranderende wereld. Je hebt nu het bedrijfsleven nodig om de politiek meer moed te geven.'

Is het bedrijfsleven zo ver dat het die rol aan kan?

'Je ziet dat twintig procent al overtuigd is van Netto Positief. Zestig procent wil wel, maar weet niet hoe. In ons boek reiken we die groep de helpende hand. Als die mensen op het hek zitten, hebben ze hun benen aan de juiste kant, maar springen ze nog niet. Ons visioen van een netto positief bedrijf is een bedrijf dat het welzijn verbetert voor iedereen op wie het effect heeft en op elk gebied en op elke schaal: elk product, elke uitvoerende handeling, elke regio en elk land, en voor iedere stakeholder: werknemers, leveranciers, sociale groeperingen, klanten, en zelfs toekomstige generaties en de planeert zelf. Werkend vanuit de oudste ethische richtlijn die we hebben, de Gouden Regel, oftewel: behandel anderen en de planeet zoals je wilt dat ze jou behandelen.'

In het boek staat hoe die zestig procent van de bedrijven met lef kan gaan springen. Wat is de voornaamste factor om zover te komen?

'In Glasgow zag ik veel mensen en bedrijven die anders denken. De belangrijkste factor voor verandering zal het zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen worden, alleen dan kun je aan oplossingen werken.'

U noemt vertrouwen als cruciale factor om samen te kunnen werken

'Als vertrouwen afwezig is kun je geen partnerships creëren. Vertrouwen is het belangrijkste ingrediënt om waarde te creëren. Anders worden de kosten van wantrouwen zo hoog dat je snel geld verliest. In sommige bedrijven is een derde van de kosten van een product bedoeld om advocaten te betalen. Dan is het mis. Zorg dus voor een hoogstaande moraal, hoewel dat misschien het verkeerde woord is omdat iedereen daar een andere definitie voor heeft. Het gaat om transparant werken, om verantwoording nemen voor problemen die je zelf veroorzaakte. Begrijp ook dat business niet bestaat, dat is een abstractie. Je moet menselijk zijn en niet alleen met nummers werken. Het gaat om The Human Planet, om multiple stakeholders, de lange termijn, om de grote wereldse problemen op te lossen. Mensen staan hierin centraal.'

En hoe ga je om met de schaduwzijde?

'Je hebt altijd een groep bedrijven die niet wil veranderen, omdat het huidige systeem voor hen werkt, de kosten te hoog zijn, of er gewoon gebrek aan leiderschap is. Ik zat ook met die dilemma's. Het is makkelijk om te zeggen: zo moet je het doen. Beter is: ik begrijp waar je bent. Hoe kun je de juiste vraag stellen om verder te komen? Niet: dit is ideaal. Maar: hoe bewandel je de juiste weg? Elke dag iets beter doen is al een belangrijk deel van de oplossing. Technologie ontwikkelt zich snel en er is meer mogelijk. Begin daarmee. En dan langzaam de moed vinden om onverwachte coalities te sluiten, ook met concurrenten.'

Natuurlijk moet je oppassen met lange termijnvoorspellingen, zegt hij, maar over een horizon van 10 jaar kun je ontwikkelingen zien die je wel degelijk kunt voorspellen. Polman: 'Kijk naar Covid. Dat kon je zien aankomen. Met Sars, Zika, Ebola en de Asian Flu als de bekendste heb je al vijf of zes van deze ziektes gehad die het directe resultaat waren van het vernietigen van de natuur en de biodiversiteit. De verbazing was niet Covid. De komende jaren zullen we met zeker nog vijf of zes varianten te maken krijgen. De grote verbazing was hoe weinig landen met elkaar samenwerken als het erop aankomt. In Amerika en Europa werd zo'n 70 procent gevaccineerd, in ontwikkelingslanden ongeveer 7 procent. Spul wat niet goed was, of derde garnituur, werd uit het Westen naar ontwikkelingslanden gestuurd. En de verbazing was ook dat bijna 80 landen hun grenzen sloten: we houden al het materiaal voor onszelf. Omikron kwam er omdat we het niet gezamenlijk oppakken, terwijl dit virus geen grenzen kent. Een dieptepunt voor globale samenwerking op overheidsniveau.'

Deed het bedrijfsleven het beter?

'Jazeker, dat heeft wel samengewerkt in dit geval. Door gezamenlijk enorm snel oplossingen te zoeken en te vinden voor vaccinatie. En door maskers te maken en ventilatoren. De eerste gelden die binnenkwamen bij de WTO (World Trade Organisation) kwamen van de "private sector", niet van overheden. Het komt voort uit leiderschap.'

In welke zin?

'Leiders van bedrijven zijn zich er steeds meer van bewust dat ze sociale leiders zijn. De maatschappij verwacht dat ook van je. Je bent niet alleen CEO voor de aandeelhouders. Als je geen mening hebt over ingrijpende actuele gebeurtenissen als de bestorming van Het Capitool, of over klimaatverandering en armoede, ben je geen goede leider. Waarom zouden we jou het bedrijf laten leiden als je niet nadenkt over oplossingen voor deze grote thema's? Want bedrijven kunnen het verschil maken tussen een leefbare en een onleefbare planeet.'

Draagt uw boek met Netto Positief dé oplossing aan? Hoe bedrijven zo kunnen veranderen dat ze de wereld meer opleveren dan schade toebrengen?

'Het boek biedt niet de enige oplossing, het is niet uit arrogantie geschreven. We zitten nu in de tweede versnelling: we zijn niet meer bezig met waaróm we het moeten doen, maar hóe we het moeten doen. Het is ook geen blind optimistisch verhaal, maar een realistisch boek. De bestaande boeken maken twee fouten. Ze zijn geschreven door academici en consultants en gaan veel meer over het aanzien, het waarom van het probleem. Dat hebben we niet meer nodig, dat is al duidelijk. En die boeken spelen in op angst. Maar angst verandert mensen niet. Door angst ben je alleen bezig met de korte termijn, word je defensief en niet gericht op samenwerken. Verandering gebeurt door 'hope', niet door 'fear.' Dit boek biedt hoop, maar is niet optimistisch, omdat je dan alleen maar zegt dat het goed komt en je je niet ongerust hoeft te maken. Hoop is: als we dingen anders gaan doen, als we anders gaan samenwerken, als leiders hun verantwoordelijkheid nemen, dan kunnen we de meeste problemen gezamenlijk aanpakken en oplossen. Dit boek zegt: In plaats van optimaliseren in een systeem dat niet helemaal werkt, kun je beter samenwerken aan verandering van het systeem. De komende 10 tot 15 jaar worden meer bedrijven zich daar bewust van.'

Polman heeft al een plezierig intense manier van spreken, maar veert nog eens extra enthousiast op als we praten over de driehoek overheid-bedrijfsleven-middenklasse. Hij schat het aandeel in de economie in Nederland van het MKB op 65 tot 70 procent. Licht spottend laat hij daar op volgen dat het waarschijnlijk meer wordt 'omdat ze hier in Nederland geen multinationals willen', doelend op het vertrek van de hoofdkantoren van Unilever en Shell van Nederland naar Engeland. Het MKB staat in de meeste landen op 95 procent, het is 'de backstone van de economie!', zegt hij geestdriftig, gevolgd door een ontboezeming: 'We hebben het niet genoeg over het MKB gehad in het boek. Vorige week hadden Andrew (co-auteur Andrew Winston) en ik het er nog over: zullen we een speciale uitgave maken over het MKB? Als voorzitter van The International Chamber of Commerce (ICC), waar 48 miljoen bedrijven bij zijn aangesloten, hebben we een klimaatprogramma gemaakt voor het MKB wereldwijd. Mensen zeiden dat het onmogelijk was dat de ICC er een prioriteit van kon maken, maar het bleek wel te kunnen.'

Hoe is de relatie multinational-MKB?

'Unilever is een multinational, maar in elk land ben je een midden, groot of soms klein bedrijf. In onze waardenketens zaten duizenden MKB-bedrijven, dat houdt de economie gaande. Jammer dat het hele verhaal rond Unilever in Nederland gepolitiseerd is in de discussie over de dividendbelasting die niet goed is uitgelegd.'

Zag u het als een nederlaag?

'Politici denken dat ze het gevecht gewonnen hebben, maar ze hebben de oorlog verloren. Voor Nederland is het jammer dat ze de dividendbelasting én bedrijven als Shell en Unilever kwijt zijn. Maar de combinatie van belasting en multinational scoort altijd in de krant. Het ging erom dat je nooit een aandeelhouder uit het buitenland hierheen krijgt als zij meer moeten betalen. Als hetzelfde product bij Lidl goedkoper is dan bij Albert Heijn, ga je niet naar Albert Heijn om daar meer te betalen. Zo denkt een aandeelhouder ook. Het werd ook voorgesteld als een belasting voor Unilever, wat niet geval is. Unilever heeft nooit gezegd dat we minder belasting wilden betalen, maar dat we een systeem moeten hebben met de juiste belasting. Natuurlijk is het geen probleem voor mij dat Unilever belasting betaalt. De vennootschapsbelasting ging omlaag in Nederland. Wij stelden voor om dat niet te doen. Ook zien we dat daarna veel bedrijven zich in Ierland en Nederland vestigden met een brievenbus. Ze doen niks voor de economie. Daar moeten we ons op richten.'

Als je met Paul Polman praat is leiderschap nooit ver weg, hij is een veelgebruiker van het woord. Niet gek voor iemand die van 2009 tot 2019 CEO was van Unilever, een multinational met een omzet van dik 50 miljard euro en 150.000 werknemers. Waar je het ook over hebt, zegt hij, het komt altijd weer neer op leiderschap. Wat voor hem betekent: het juiste doen, niet doen wat in het eigen belang is. En daarbij moet je goed voor ogen houden wat er ten grondslag ligt aan een crisis die je wil oplossen.

Waar draait het in deze tijd om?

'Dit is geen crisis van klimaatverandering, ongelijkheid of voedselzekerheid, maar van hebzucht, apathie en egoïsme. Als je het boek in de kern samenvat gaat het om het terugbrengen van de menselijkheid in de business. Covid heeft de menselijkheid een beetje teruggebracht, in die zin dat we zien dat we er allemaal samen voor staan. Als we er samen aan werken, kunnen we het ook samen oplossen. Het is de bewustwording van 'bring humanity back.'

Hoe was die menselijkheid eruit gehaald?

'De financiële markt is verder van het bedrijfsleven afgedreven. Het is 'day trading' geworden of 'indexfunds.' Het 'ownership' veranderde. Voor Milton Friedman (econoom en grondlegger van het vrijemarktkapitalisme, red.) draaide het volledig om de aandeelhouder. De menselijke kant werd uit de business weggehaald. Maar Friedman leefde 50 jaar geleden, in een heel andere wereld. Als hij vandaag zijn ideeën zou opschrijven, zou hij schrijven dat hij verkeerd gedrag heeft gestimuleerd. Eigenlijk verdedig ik hem altijd, door te zeggen dat hij vandaag anders zou denken.'

Hoe uitte u als CEO uw menselijkheid?

'Het zit in je dna. Ik trek me het leed van arme mensen aan. Als ik zie dat wij er de oorzaak van zijn dat er meer arme mensen doodgaan, dan kan ik publiekelijk tot tranen geroerd zijn. Dat mag je als leider tonen vind ik. Je ziet ook nu met covid dat leiders die meer empathie hebben, 'purpose driven zijn', multigenerational en in partnerships denken, het goed doen. Die hebben meer vertrouwen bij hun achterban, hun bedrijven doen het beter in de crisis. Er staat nu een enorme druk op iedereen: thuiswerken, mentale druk. Nieuw leiderschap helpt dan, menselijk leiderschap.'

U heeft het over leiderschap in het bedrijfsleven. Waar laat de politiek het liggen?

'De politiek doet aan symptoombestrijding en kijkt niet naar wat er aan een probleem ten grondslag ligt om het op te lossen. Daar is geen zuurstof voor, geen tijd. Het bedrijfsleven heeft er ook vaak mee te kampen. Mensen zitten vast in de "boundaries" die hun gedrag bepalen. Haal die beperkingen weg.'

Bijvoorbeeld door de kwartaalcijfers af te schaffen?

'Als Unilever mensen beloont voor het aantal rekeningen dat ze schrijven, gaan ze zich anders gedragen dan wanneer je ze beloont voor het opbouwen van klantrelaties. Iedereen roept altijd hoe belangrijk het was dat ik de kwartaalcijfers afschafte, maar het was een middel om gedrag te veranderen. Daar ging het om. Een CEO moet werken aan het bos, niet in het bos. Veel CEO's willen dat ook wel, willen die veranderingen ook, maar de financiële markten drukken zwaar op ze. Ook de boards zijn meestal van de oude wereld. Ze begrijpen de nieuwe wereld niet. De komst van de International Sustainability Standards Boards, die voorschrijven hoe bedrijven moeten rapporteren over duurzaamheid vind ik een gunstige ontwikkeling. Het creëert verantwoordelijkheid, ook voor boards.'

Is gedragsverandering belangrijker dan technologie?

'Veel belangrijker, duizend procent. Je kunt 90 procent van de problemen oplossen met ander gedrag. We zijn goed in technologie, we weten hoe we huizen moeten bouwen, maar er zijn meer en meer mensen dakloos. We weten hoe we voedsel moeten produceren, maar steeds meer mensen hebben honger. Voor de meeste problemen waar we mee bezig zijn hebben we oplossingen. De meeste problemen zijn door technologie die we vandaag al hebben op te lossen. Toch lukt het niet. Wat ook helpt: schaf de verkeerde subsidies af. Los de problemen wereldwijd op. Ga samenwerken in plaats van naar het eigen belang te kijken. Dat zijn de oplossingen die je nodig hebt. Ik stel het boek "Technology saves the world" van Bill Gates op prijs. Daar spreekt uit: maak je niet ongerust, het komt goed. Maar waarom zijn we dan op het punt waar we nu zijn? Met toenemende armoede en een groeiend klimaatprobleem. Ook dat heeft met leiderschap te maken.'

Leiderschap van moedige bedrijven, zoals de ondertitel van uw boek in het Engels luidt?

'We hadden het eigenlijk moedige leiders moeten noemen. Leiders die inzetten op gedragsverandering. Ik ben misschien naïef geweest in mijn leven en heb soms dingen gezegd waar ik beter over had kunnen nadenken, maar twee dingen heb ik altijd wel gedaan: ik heb altijd gezegd wat ik dacht dat nodig was. En ik heb nooit mijn eigen waarden verloochend.'

Kunt u daar voorbeelden van geven?

'Bij Unilever hebben we nooit minimale doelstellingen gezet, waar we altijd mee weg zouden komen, maar doelstellingen die de wereld nodig heeft. Geen CO2-uitstoot meer in 2030, mensenrechten in de hele waardenketen, 'genderparity', duurzaam inkopen, noem maar op. Dan krijg je te horen: "Je bent gek! Je overdrijft! Het is pr!” Of ze vallen je aan. Desondanks zei ik: als we vinden dat het nodig is, is dit de doelstelling. Een ander voorbeeld: we hebben Oxfam ons bedrijf laten doorlichten in Vietnam en hun bevindingen gepubliceerd. Veel zaken kwamen aan de orde die we samen oplosten om een nieuwe standaard te creëren.'

Trekt u zich kritiek in de media aan?

'Voor mij maakt het niet veel uit wat ze over me schrijven in de krant. Het gaat niet om mij. Daardoor kun je je eigen weg blijven volgen. Bij Unilever wisten ze dat ik mezelf hoge standaarden oplegde en ik het niet voor mezelf deed. Het gaat om de hoge doelen die je nastreeft. Mensen die dat herkenden wilden om die reden graag bij ons werken. En ze gaan dan door het vuur voor je. We hadden niet voor niets hoog employee-engagement en in de meeste landen waren we het aantrekkelijkste bedrijf om voor te werken.'

U heeft vaak gezegd dat u CEO bent geworden omdat u meer fouten heeft gemaakt dan anderen. Want van wat verkeerd gaat leer je het meest. Wat voor fouten heeft u gemaakt?

'Te veel om op te noemen. Mensen verkeerd behandelen, verkeerde beslissingen nemen, te lang wachten met het doorvoeren van veranderingen omdat je mensen voor het hoofd moest stoten waar je liever een goede band mee hield. Zelf heb ik meer geleerd van bazen waar het heel moeilijk was om voor te werken dan van bazen die mijn beste vrienden waren.'

Hoe wapende u uzelf tegen ja-knikkers?

'Als CEO zit je in een "cocoon" waar iedereen zegt hoe "wonderful" je bent. Mijn vrouw ging veel mee en is altijd een kritisch klankbord geweest: "Je praatte te lang”, "Dit was stom wat je zei" en "Waarom deed je het zo?" Dat helpt enorm. Ik kan zeggen dat ik familie heel belangrijk vind, maar dan zegt mijn vrouw: "Dat is niet merkbaar aan het aantal uren dat je met ze doorbrengt." Mijn familie heeft volgens mij minder mijn hulp nodig als ik zie hoe het met andere mensen gaat. Ook probeer ik gewoon te blijven door onder de mensen te wonen, de juiste vrienden te zoeken, vliegtuigen te nemen zoals anderen en met beide benen op de grond te blijven staan. Maar soms is het moeilijk om consistent te zijn voor mensen.'

Waarom gaat lang niet iedereen zo te werk?

'Het probleem bij de meeste mensen is: "They want to be liked", want "Human Nature is to be liked." En: "It hurts not to be liked." We zeggen de waarheid niet tegen mensen, durven niet te confronteren. Maar "To be respected” is veel belangrijker. Alle problemen die als CEO naar je toekomen, zijn de problemen die niet konden worden opgelost zonder jou, anders kwamen ze niet bij je. Wat je hoort is conflict. Mijn vrouw vroeg altijd: "Hoe kun je dit werk doen? Het lijkt of je altijd met problemen bezig bent." Ik antwoordde dat het geen problemen zijn maar de werkelijkheid van de maatschappij, het zijn dilemma's, maar ook gelegenheden. Bedrijven die het goed doen zetten knelpunten om in positieve energie. Maar elke beslissing die je neemt heeft winners en losers. Daarom is het zo lastig om beslissingen te nemen. Je hebt altijd met losers te maken. In die zin is het te vergelijken met de politiek. Het is makkelijk om populair te zijn: dat is wat de politiek is geworden en wat veel CEO's doen. Ze willen aardig gevonden worden. Het is moeilijk om niet populair te zijn, maar 'respected.' Terwijl dat laatste veel belangrijker is, dan doe je het niet voor jezelf.'

Paul Polman is van de generatie die hij als 'een product van Amerika' omschrijft. “Als je jong was wilde je naar Amerika, het land van de vrijheid, snel en dynamisch, daar groeide je mee op. Een lokroep die nauwelijks was te weerstaan.” Polman ging naar het land waar de aspiratie van uitging, volgde een MBA-programma, zoals het hoorde, en ontmoette een Amerikaanse vrouw (zijn huidige echtgenote Kim Polman). De Amerikaanse droom ten voeten uit. Maar de tijden zijn veranderd, zeker als je zoals Polman welzijn belangrijk vindt.

Verkiest u Europa nu boven Amerika?

'Zonder twijfel. Sterker nog: ik noem mezelf geen Nederlander, maar Europeaan. Ik voel me het meest op mijn gemak in Europa. Met al zijn verschillende culturen, staten en achtergronden is Europa toch in staat gebleken iets te creëren waar we trots op kunnen zijn. Amerika is niet de standaard voor wie welzijn zoekt, het draait er vooral om het eigenbelang. Europa heeft meer invloed op de wereld dan mensen misschien door hebben, inclusief de Europeanen zelf. Europa heeft zichzelf altijd bekritiseerd. We zijn te veel met onszelf bezig, met de Griekse, Spaanse en Italiaanse crisis en met Oost-Europa en de Brexit. Altijd een probleem zoeken, om vervolgens te zien dat het niet werkt. Europa heeft betere waarden dan Amerika, die wereldwijd gebruikt kunnen worden. Europa kan tussen Amerika en China een wereld creëren met een moreel framework en op die manier andere delen van de wereld positief beïnvloeden. Ik ben in die opvatting gesterkt door het boek 'The Brussels Effect: How the European Union Rules the World', van Anu Bradford, echt een aanrader.' (De Amerikaanse hoogleraar Bradford beschrijft hoe het de EU gelukt is beleid te maken op gebieden als data privacy; gezondheidszorg en veiligheid, milieubescherming, mededingingswetgeving en online hate speech).

U vindt dat de jonge generatie in versneld tempo cruciale posities mag gaan bezetten in het bedrijfsleven. Kan iemand die jonger is dan 30 in de boardroom plaatsnemen?

'Zonder probleem! We hadden in Glasgow een sessie: "Board 2030." De meeste Boards in de wereld bestaan uit mannen van 65 jaar en ouder die een carrière gehad hebben, hun reputatie willen beschermen en vrij conservatief zijn. Ze zijn niet opgegroeid in de nieuwe wereld. Slechts 17 procent van de boards in de wereld weten hoe je waarde moet creëren door duurzaamheid. Je hebt ook weinig boards met andere 'ethnic groups.' Boards moeten de wereld veranderen en daarom bestaan uit een juiste representatie van de maatschappij. Dit proces is gelukkig al gaande. Toen ik bij Unilever kwam was de Board voor de ene helft Engels en de andere helft Nederlands. Het waren allemaal witte mannen met grijs haar. We hebben er meteen 50 procent man en 50 procent vrouw van gemaakt. En de Board werd global: een Zuid-Afrikaan, iemand uit HongKong, uit China en de eerste zwarte vrouw die aan Harvard afstudeerde. Daar ging een sterk signaal van uit. Met deze board konden we het hele bedrijf veranderen. Toen ik wegging bestond het management voor 50 procent uit vrouwen, 15 procent meer dan voorheen.'

Maar jongeren zaten nog niet in de board?

'Nog niet, maar de tijd is er nu rijp voor. Een extra argument om jongeren mee te laten doen is dat je in de veranderende wereld ook veel verstand van technologie moet hebben. Ik wist niet wat je allemaal kon met laptops en smartphones, in mijn tijd bij Unilever. Daarom kwam een jong, dynamisch iemand me elk kwartaal een uurtje technologiekennis en -kunde bijbrengen. Dat noemden we "Reverse Mentoring." Nu geef je ze niet alleen een stoel aan tafel, je geeft ze de tafel zelf. Zo verandert de wereld ten goede.'

Paul Polman en Andrew Winston: 'Netto Positief. Hoe je een succesvol en duurzaam bedrijf creëert: door meer te geven dan te nemen. Oorspronkelijke titel: 'How Courageous Companies Thrive by Giving More than They Take.