Hoogleraar Rob van Tulder: ‘De komende 7 jaar tot 2030 worden cruciaal’

Een hoogleraar die op internationaal boektoernee is dat hem langs landen als Polen, Denemarken, Noorwegen, Indonesië, Maleisië, Engeland en Canada voert. Een man die graag over zijn ‘levenswerk’, een boek van ruim duizend (!) pagina’s, praat en me kort na zijn verblijf in Canada voor een interview ontvangt in een hotel met bijzondere zalen en een hippe hotelbar aan de rand van de Amsterdamse binnenstad, op een steenworp afstand van het Tropenmuseum. Hij lijkt het leven van een popartiest te leiden, met bijbehorend ego.

Maar niets is wat het lijkt. Rob van Tulder (67) laat zich kennen als een uiterst bescheiden persoonlijkheid. Een gedreven en geestdriftig spreker en docent, die zijn ego volledig in dienst van zijn werk stelt. In zijn monumentale boek ‘Principles of Sustainable Business’, met de ondertitel ‘Frameworks for Corporate Action on the SDG’s’, toont hij aan hoe de 17 Sustainable Development Goals de beste richtingaanwijzer zijn voor een duurzame samenleving. De 17 doelen die in 2015 door de Verenigde Naties zijn aangenomen als onderdeel van de Agenda 2030 voor duurzame ontwikkeling zijn voor Van Tulder dé leidraad om de planeet te beschermen, armoede te beëindigen en de hele wereld in vrede en welvaart te laten leven. Veruit de invloedrijkste en belangrijkste integrale visie op de nabije toekomst. Van Tulder: “We hebben hierdoor één gemeenschappelijke wereldagenda, waar we dan ook zo goed als het kan gebruik van moeten maken. For better or for worse,”

Natuurlijk is hij vertrouwd met de kritiek rondom de SDG’s, ‘academisch kan ik je de hele middag onderhouden over wat er allemaal fout is of verbeterd kan worden.’ Maar waar het hem om gaat, is dat de SDG’s het best uitgewerkte instrument zijn om duurzaamheid in de meest brede zin en in al zijn dimensies op wereldschaal daadwerkelijk gestalte te geven. Het is een mondiaal duurzaamheidskompas, gericht op zowel ecologie als economie, en zowel sociaal als institutioneel. Het telt 169 specifieke doelen, waar sinds 2015 internationale organisaties, maar ook beroepsgroepen als accountants, druk mee bezig zijn geweest om ze ook meetbaar en vergelijkbaar te maken. Door de sterke onderbouwing hebben we nu ook houvast over hoe we er voor staan, over hoe ver we gevorderd zijn, of op welke achterstanden we actie moeten ondernemen. Van Tulder doelt daarmee op de rapportages van de Verenigde Naties die elk jaar gedeeld worden. Op de rapportages van nationale overheden en die van een bedrijvenplatform als de UN Global Compact, waarin bedrijven en organisaties verenigd zijn om vanuit gedeelde waarden en principes aan een betere wereld te werken. Van Tulder: “De SDG’s moet je ook niet zien als een ideologie, maar als een pragmatische wegwijzer. Het zijn positief geformuleerde middellange-termijn doelen, waar je als gezond denkend mens niet tegen kunt zijn. Je kunt je daarom ook afvragen waarom het níet moet gebeuren wat erin staat. Waarom er níet naar streven dat in 2030 alle mensen uit de armoede zijn? En waarom zou je níet iedereen toegang tot (primaire) gezondheidszorg geven? Of waarom zou je níet voor gendergelijkheid zijn?”

Voorlopende bedrijven zien de SDG’s als een strategisch kompas, waarmee ze de komende zeven jaar vol aan de slag zullen gaan. De SDG’s concretiseren, wat ook wel de ‘maatschappelijke businesscase’ wordt genoemd. Bedrijfseconomisch onderzoek – mede gebaseerd op inzichten uit de organisatiepsychologie – typeert de doelen daarom niet alleen als positief noodzakelijk, maar vooral als een gigantische investeringskans. In dat streven is zijn boek een ‘duidelijke leidraad’, waarbij op een toegankelijke manier inzichten uit economisch, bedrijfskundig, psychologisch, sociologisch en zelfs politicologisch onderzoek bij elkaar worden gebracht, betoogt Van Tulder.

Het is geen grootspraak van de in de regel achter de schermen opererende hoogleraar die internationaal veel meer bekendheid geniet dan in eigen land. Zijn boek krijgt brede en hoogwaardige ondersteuning. Een greep uit de steun, omdat het de internationale impact van het boek bekrachtigt en in het juiste perspectief plaatst: Ban Ki-Moon (van 2006 tot 2017 secretaris-generaal van de Verenigde Naties) noemt het boek ‘An amazing resource’; Klaus Schwab (oprichter Word Economic Forum) zegt: ‘Eloquently written, yet academically rigourous’, waarvoor Van Tulder mede-auteur en heldere schrijver Eveline van Mil (strategisch adviseur maatschappelijke kwesties) dankbaar is; Ros Tennyson (International Business Leader’s Forum, Partnership Brokers Association) vindt het een ‘Essential Reading’; Teresa Fogelberg (Cordaid, WNF, Gender & Diversity Programme Wereldbank, Deputy Chief Executive Global Reporting Initiative): ‘Deserves a spot on your desk’; Akinwumi Adesina uit Nigeria (President African Development Bank): ‘Oustanding book’; Peter Bakker (president World Business Council for Sustainable Development): ’Present new techniques and tools to walk the talk’ en Jan Peter Balkenende houdt het op: ‘Badly needed roadmap.’

Gezien de context volkomen begrijpelijk dat een van de ‘Founding Fathers’ van de SDG’s Paul Polman het voorwoord voor zijn rekening neemt. Van Tulder is er verguld mee. (Met verlegen lach): ‘Het is één van de mooiste voorwoorden denkbaar geworden voor zo’n dikke pil.’ Voormalig Unilever-CEO Polman, die de SDG’s typeert als ‘moral framework’, vindt het ‘een baanbrekend boek.’ Hij prijst de nadruk op de multidisciplinaire aanpak. Benadrukt dat de SDG-doelen het meest relevante en positieve tegenwicht bieden tegen een VUCA-wereld die uiteen dreigt te vallen. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Van Tulder en mede auteur Van Mil stellen als rode draad in hun boek dat juist in zo’n wereld traditionele benaderingen niet meer toereikend en effectief zijn. “Flexibiliteit, innovatief handelen en denken en een hoog aanpassingsvermogen zijn nu zeer gewenst. En we moeten strategischer nadenken. Als overheid. Als maatschappelijke organisatie. Als onderneming. Zelfs als kennisinstelling. Organisaties moeten meer durven nadenken vanuit een radicale middellange strategie met geïntegreerd maatschappelijk doel (‘purpose’).”

Komende 7 jaar worden cruciaal

Polman vindt het ‘amazing’ dat dit op brede wetenschap gestoelde, rijke boek zo perfect aansluit bij het op zijn eigen ervaringen gebaseerde boek ‘Net Positive’ (samen met Andrew Winston geschreven). Het bewijst voor hem dat de nieuwe inzichten wereldwijd uitgevoerd kunnen en moeten worden: verantwoordelijkheid dragen voor de hele keten; opereren op de lange termijn met voordeel voor bedrijven en maatschappij; met een positieve tegenprestatie voor alle stakeholders; aandeelhouderwaarde als middel, niet als doel én samenwerken om systeemverandering tot stand te brengen.

Polman komt ook met de aansporing vaart te maken. De voorgenomen veranderingen moeten nu worden uitgevoerd. Dit is ‘the Decade of Action.’ Bent u net zo ongeduldig?

“Jazeker! Veruit de meeste bedrijven weten nu dat je moet inzetten op duurzaamheid, maar nu komt het aan op de juiste uitvoering, op het handen en voeten geven aan die mooie voornemens, waar het boek over gaat. Daar zijn nog veel scherpe strategische keuzes voor nodig. Wel met de wetenschap dat er tienduizenden wegen naar Rome leiden om winstgevend duurzaam te ondernemen, want één Silver Bullet is er niet. Daarom werd het boek ook steeds dikker, zegt Van Tulder enigszins verontschuldigend, met checklijsten vol ‘Key Performance Questions’ en ‘Key Practice Indicators’, uitgaande van de vragen: wat wil ik doen en wat voor beslissingen ga ik daarin nemen? Fundamentele vragen stellen betekent niet uitstellen, integendeel. Strategische knopen moeten nu worden doorgehakt. De 7 jaar tot 2030 worden daarom cruciaal. Beslissend voor zowel bedrijven als de samenleving. SDG’s, het wereldwijde bedrijfsplan, en ondernemingen hebben elkaar meer dan ooit nodig om niet alleen tempo te maken, maar vooral ook om in de juiste richting te bewegen. Actie alleen is niet voldoende, het moet ook slim en integratief zijn.”

CEO’s hoor je steeds vaker praten over een wereld die ze voor hun kinderen goed achter willen laten, als drijfveer voor verduurzaming. Helpt dat om te versnellen?

“Nee. Dat argument hoor ik al heel lang van CEO’s. Ze zeggen: ‘Ik heb mijn kinderen gesproken. Ik wil geen deel van het probleem meer zijn, maar van de oplossing.’ Nou, fijn, denk ik dan, maar het is een te vaag verhaal, zeker als je dat inzicht ook binnen de boardroom wil gebruiken. Zoals een missie alleen ook te weinig is. Het gaat om iets echt doordenken, tot je een goed doordachte waardepropositie hebt. Het blijft anders hangen in intenties. Ik zeg ook al twee jaar dat ik weer naar de sportschool moet. Ik ga het echt doen, want ik weet dat het in mijn belang is. Maar je doet het niet omdat je het niet operationeel maakt of het niet tot een gezamenlijk doel maakt door er anderen bij te betrekken.”

En tempo maak je dan al helemaal niet.

“Het verhaal van voor-je-kinderen is te abstract en schiet niet op. Het is te vaag en kinderen vertellen je natuurlijk ook niet wat je dan wél moet doen. Greta Thunberg bijvoorbeeld is fantastisch in haar aanklacht tegen het gebrek aan leiderschap bij oudere generaties, maar ze roept vooral ‘schande!’ vanuit het idee dat een groter bewustzijn van de naderende apocalyps voldoende reden moet zijn om tot actie over te gaan. Ik verwijt haar natuurlijk niet dat ze niet tegelijkertijd een goed doortimmerd plan presenteert. Maar ik vestig er de aandacht op dat het te veel benadrukken van doemscenario’s zelfs averechts kan werken. Ik laat studenten bijvoorbeeld een video uit 1992 zien, waar een meisje dat toen net zo jong was als Greta Thunberg de grote Rio Earth conferentie van de VN toesprak. Ze heet Severn Suzuki en ze had een vergelijkbaar indringend verhaal over ontbossing, oceanen die vervuilen en de aanklacht dat de ouderen een onleefbare wereld voor de jongeren achterlaten. Zeer sombere gezichten in de zaal. Dat was dertig jaar geleden, exact dezelfde boodschap als Thunberg en ook toen al had ze gelijk. De les die ik eruit trek is dat er uit negatieve doemscenario’s, hoe terecht ook, te weinig handelingsrepertoire voortkomt. Afspraken over wat in 2050 bereikt moet zijn, motiveert te weinig om nu al radicale beslissingen te nemen.”

Wat is beter dan de voortdurende alarmerende boodschap?

“Zorg dat je een netto positief verhaal terug redeneert op middellange termijn, niet op lange termijn. Dat is natuurlijk exact wat de SDG’s doen, dat wordt ook wel ‘backcasting’ genoemd. Anders gebeurt er wat de Noorse klimaatpsycholoog Per Espen Stoknes in een van mijn favoriete TED-Talks als ‘apocalyps-fatigue’ omschrijft. Ik leg in een vorig boek (‘Getting all the Motives Right’, uit 2018) ook uit dat doom and gloom scenario’s niet werken. Het leidt tot keuzestress, tot ontkenning, of soms nog erger: dat er grote geldbedragen naar snelle technologische oplossingen gaan die verkeerde keuzen voor decennia vastleggen. Wat wel helpt bij dit soort ‘wicked’ problemen is een actierepertoire opzetten waarbij op meerdere gebieden tegelijk actie ondernomen wordt. Niet alleen naar milieu kijken, maar ook naar ecologie en sociaal-economische kanten. En daarnaast vanuit positieve motivatie business-modellen en waardeproposities ontwikkelen die juist ingaan op slimme manieren om de duurzaamheidsuitdagingen geïntegreerd aan te pakken.”

Moeten grote ondernemingen het voortouw nemen?

“Veel MKB-bedrijven doen goed werk. Ze vormen de ruggengraat van de economie en vooral sociale ondernemingen komen regelmatig met innovatieve business-modellen. Maar ze opereren ook in de waardeketen van grote ondernemingen die als regisseur van ketens bepalen welke initiatieven opgeschaald kunnen worden. Een omwenteling krijg je pas als je kunt opschalen en meer dan een nichemarkt bedient. Grote ondernemingen zijn daarom absoluut noodzakelijk voor de transitie, die kunnen ze maken of breken. Positief geformuleerd: ze hebben het vermogen om op te schalen, te innoveren en te investeren. Dat geeft een krachtige basis voor positieve verandering, mist ze die transitie ook intern weten te organiseren. De overheid kan daarbij vooral helpen door als marktmeester op te treden. Dus niet met geld of met wetten, maar door te ondersteunen. Laat bijvoorbeeld niet iedereen aanklooien met eigen keurmerken, maar biedt helderheid aan de markt. Creëer een ‘Level Playing Field.’ Ik was ooit op een bijeenkomst met ondernemers in het Bilderberg-hotel, waar ik in discussie met Mark Rutte de taak van de overheid als marktmeester onder de aandacht moest brengen. Hij was dat even vergeten. Dat kom ik regelmatig tegen: dat er te weinig creatief wordt omgegaan met het hele interventiepalet van de overheid.”

Om wel iets gedaan te krijgen bepleit u samenwerking op veel fronten. Waarom speelt dat een sleutelrol?

“Werkelijke vooruitgang kan niet zonder samenwerking. Het gaat over collectieve vraagstukken, waar je private investeringen voor moet mobiliseren. Paul Polman schrijft en zegt veel over partnerschap portfolio management. In mijn boek besteed ik veel aandacht aan samenwerkingsverbanden, partnerstrategieën en het inclusief en circulair managen van hele ketens. Polman heeft bij Unilever tien jaar geïnvesteerd in samenwerken met externe partijen. Voor een deel is dat gelukt, voor een deel niet. De media kijken vooral naar wat er niet lukt, maar je moet ook kijken naar wat wel lukt. Dan zie je dat Polman met een portfolio aan partnerschappen belangrijke stappen heeft gezet om de hele keten te verduurzamen.”

Welk bedrijf is in Nederland een echte koploper?

“Dat mag misschien verrassend zijn, maar dat is voor mij nog steeds Philips. De missie is helder en goed doordacht: ‘We aim to improve the lives of 2 Billion a year by 2025, including 300 Million in underserved communities, rising to 2,5 Billion and 400 Million respectively by 2030.’ De afgelopen tien jaar heeft Philips daarbij gewerkt aan een business model – mede geïnspireerd door de SDG’s (3, 12 en 13) waarbij innovatieve pilots werden opgezet rondom Digital Care Coalitions. De zogenaamde Community Life Centers in Kenia, maar ook de opzet van de eigen innovatieve campus in Eindhoven heeft deze ambitie versterkt. Ik heb een paar van deze initiatieven mogen begeleiden met medewerkers als Stella Pfisterer van het Partnerships Resource Centre. Philips zette zich daar niet alleen in op de curatieve kant van gezondheid, maar ook op de preventieve kant. Het koppelen van curatief en preventief vormt in de gezondheidzorg altijd een enorm dilemma, want juist aan de curatieve kant kun je heel veel verdienen. Maar Philips doet het allebei – ook om risico’s te spreiden. In de pilot in Kenia werkte Philips bijvoorbeeld samen met Amref Flying Doctors, de grootste NGO in de gezondheidszorg in Afrika, met ontwikkelingsbank FMO en met lokale overheden en financiers. De in Kenia ontwikkelde technologieën kunnen nu potentieel ook in andere landen – ook rijke landen – worden gebruikt, juist omdat er niet alleen naar de technologie, maar ook naar het bredere organisatiemodel is gekeken voor zowel de onderneming als de NGO.”

Een geweldig verhaal, maar de ramp met de apneu-apparaten domineerde de publiciteit.

“Ellende natuurlijk. En dan treedt Frans van Houten af, is er gedoe over de bonus. Maar je weet dat er altijd iets misgaat in verandertrajecten. Het goede nieuws wat mij betreft is, dat Philips de nieuw ingeslagen weg vooralsnog lijkt te blijven volgen. De partnerschappen waar ze op hebben ingezet zijn niet de nek omgedraaid. De teams die daaromheen zitten blijven - voor zover ik het kan zien - in grote lijnen intact. Maar het belangrijkste: de onderneming houdt vast aan de oorspronkelijke doelstellingen. Ze blijven inzetten op partnerschappen met maatschappelijke organisaties als randvoorwaarde voor een innovatief businessmodel.”

Hoe werkt de samenwerking met Amref?

“Dit project liep niet altijd op rolletjes. Het is zelfs onlangs beëindigd. Maar het heeft beide partijen geleerd hoe toegang tot primaire gezondheidszorg met innovatieve businessmodellen op een financieel verantwoorde manier vormgegeven kan worden. Bedenk dat het bedienen van deze nog niet ontsloten ‘markt’ potentieel een gigantisch ‘first-mover’ voordeel biedt tot een van de grootste groeimarkten in de wereld. De daarbij ontwikkelde ‘frugal (zuinige) innovation’ is niet alleen nuttig voor ontwikkelingslanden, maar ook voor ontwikkelde landen als Nederland die worstelen met uit de hand lopende zorgkosten. Ik beschouw het samenwerkingsverband met Amref voor beide partijen als een succes. Beide hebben geïnvesteerd in manieren waarop je elkaar leert begrijpen.Amref dacht er vanwege dit project zelfs over na om van de NGO-status af te gaan, omdat ze nu wel erg afhankelijk zijn van subsidies. Ze willen meer een sociale onderneming worden. Philips daarentegen blijft weliswaar beursgenoteerd, maar wil meer purpose driven en minder korte-termijn en meer lange termijn winstgericht worden. Je ziet beide organisaties naar elkaar toe groeien. Er ontstaat een nieuwe dynamiek waar ik nieuwe businessmodellen uit zie ontstaan die veel beter kunnen ingaan op de daadwerkelijke behoeften van een VUCA-wereld. Zowel Philips als Amref zetten in op ‘Doing Good’ ambities en proberen zo voorbij het in de gezondheidszorg dominante ‘Do no Harm’ principe te raken. ‘Do no Harm’ vertegenwoordigt een absoluut minimum, maar brengt niet de veranderingen teweeg waar we nu op zitten te wachten. In een cascade van crises, met een klimaatcrisis, een schuldencrisis, een migratiecrisis, een armoedecrisis en een oorlog kun je niet aanrommelen met alleen ‘avoid doing harm’ en risicomijdende investeringen. Er zal weer meer risico moeten worden genomen, dus meer ondernemerschap.”

Het poldermodel werkt niet meer voor de grote maatschappelijke vraagstukken?

“Niet echt nee. Zeker niet als polderen betekent dat je van te voren probeert alle bestaande belangen met elkaar te verenigen. Dan ga je a-priori compromissen sluiten, meestal met daarbij behorende lapmiddelen. De daarbij horende investeringen noemen we ‘sunk cost.’ Je loopt het risico dat slecht ontworpen plannen elke vervolgstap die je wil maken naar echte verandering tegenhouden. Ook al besteed je 30 miljard aan de energietransitie of aan de stikstofcrisis. Als het alleen is om te repareren, zonder positief te denken waar je heen wil in de toekomst, schiet je er nog weinig mee op.”

Is groei daarbij hard nodig?

“Ik kom net terug uit Canada waar de discussie over ‘groei en degrowth’ hevig woedt. Dat groei niet mag is flauwekul en veel te simplisitisch. In een wereld die ongelijk is, waar 2 miljard mensen onder het bestaansminimum leven, of meer dan een miljoen Nederlanders onder de armoedegrens terecht zijn gekomen, is wat je nodig hebt relevante groei. Geen groei in BNP, sowieso een zeer eenzijdige en vaak misleidende maatstaf. Winst als randvoorwaarde voor een gezond bedrijfsleven is belangrijk, maar dat hoeft lang niet altijd gepaard te gaan met omzetgroei. Wel met groei in producten die waarde toevoegen, innovatief zijn en op echte behoeftes van mensen ingaan. Daar wordt de potentie van (grote) ondernemingen om met schaalbare, innovatieve producten en diensten te komen superbelangrijk. Dat vergt risico nemen en leiderschap.”

Intussen kiezen consumenten nog steeds voor producten met de laagste prijs en denken ze dat duurzaam duur is. Wat doe je daaraan?

“Een groot deel van het misverstand is gebaseerd op de klassieke economische theorie – mede door mededingingsautoriteiten aangehouden – dat het marktmechanisme pas echt werkt als het tot concurrentie en lage prijzen leidt. Waarbij de klant koning is en een zo maximaal mogelijke keuzevrijheid wil hebben. Hier treedt een interessante paradox op. Consumenten willen vaak geen keuzevrijheid. En de laagste prijzen hoeven niet te gelden voor de minst duurzame producten. In Nederland is bijvoorbeeld de duurzaamste kledingverkoper volgens de rankings Zeeman en de duurzaamste supermarktketen is Lidl. Beide zijn prijsvechters, waarbij ze vooral mikken op de lagere segmenten in de consumentenmarkt. Wat doen ze anders dan anderen? Ze kiezen voor een beperkter productassortiment dan hun concurrenten en proberen zoveel mogelijk duurzaamheidscriteria te implementeren (Ecologisch en sociaal). Misschien het interessantste: ze adverteren juist niet met hun duurzaamheidsambities. De baas van Zeeman legde me dat heel praktisch uit: ‘als we daarmee adverteren verliezen we klanten, omdat die duurzaam met duur associëren. Een vergelijkbare strategie werd door Philips ooit ingezet door niet meer over duurzaamheid te praten of in detail te rapporteren, maar het gewoon te doen. Het businessmodel van Zeeman is duurzaam en simpel: sokken van duurzaam geproduceerd katoen inkopen. Zeeman verkoopt één type sok, niet twintig verschillende. En ook niet elk kwartaal een ander type. De ondernemer kiest hier als het ware voor de klant. Ze kunnen dit doen als familiebedrijf, meer denkend aan de lange termijn, wat daarmee de keuzestress bij de klant weghaalt.”

Beddengoedwinkel Yumeko heeft kritiek op het model, ze zijn zelf zuiverder in de leer.

“Dat is wat mij betreft een discussie tussen groen en donkergroen. De ketens waarin Zeeman haar schaal bereikt zijn verre van ideaal, dus er valt wat op af te dingen. Maar ik weet ook dat de ondernemer er daar hard aan werkt om het te verbeteren. Ondernemingen die voor de ‘moral highway’ gaan, lopen het gevaar een duur nicheproduct te maken voor een elite die er ook meer voor wil betalen. Schaalbaarheid is essentieel als we het over echte impact willen hebben. De schaal van Zeeman is veel groter en daarmee de impact ook. Ze bedienen juist de 85 procent die er niet méér voor wil betalen. De sleutel tot succes zit daarom in het businessmodel en de strategische keuzen die de ondernemer durft te maken, zelfs als dat enigszins ten koste zou gaan van de keuzevrijheid van de consument. Ik zou willen dat de concurrentieautoriteit daar ook op gaat letten.”

U schrijft dat leiderschap afhankelijk is van de context. Afhankelijk van de fase waarin je verkeert. Wat voor leiderschap hebben we in deze tijd nodig?

“Deze tijd wordt gekenmerkt door het modieuze begrip ‘wicked problems’, complexe problemen. Je hebt nu leiders nodig die de ‘moonshot’ kunnen vertellen. Die het plaatje van de middellange termijn, dus ver voor 2050, kunnen schetsen. Die begrijpen en uit kunnen leggen waarom een radicale transitie nu noodzakelijk, mar ook motiverend is. Als ik iemand mag noemen die dit principe net weer heeft toegepast zeg ik Johan Remkes. Door vast te houden aan 2030 als streefdatum van de stikstoftransitie en niet mee te gaan met de uitstellers, laat hij zien wat de kracht van ‘backcasting’ is. Van uitstel komt namelijk vaak afstel. Tussentijds evalueren of we op koers liggen en eventueel bijstellen is ene veel slimmere aanpak.”

Meer lezen?

• Doekle Terpstra: ‘Technische vakmensen zijn de sleutel voor een geslaagde grote verbouwing’
• Shell-adviseur Jules Kortenhorst: 'Als ik eindverantwoordelijk zou zijn, zou ik mijn exploratie-activiteiten razendsnel afbouwen'
• Directeur VEB Gerben Everts: ‘Innovatie is geen volgende app voor een deelscooter, maar komt van bedrijven die met nieuwe concepten komen om de energietransitie te versnellen’