In de transitie naar een duurzame wereld spelen organisaties een grote rol. Al zijn ze slechts één van de vele spelers, benadrukt Nicolas Chevrollier, wetenschapper en universitair hoofddocent bij Nyenrode. “Je hebt te maken met veel andere partijen, zoals overheden en financiële instanties. Het is een groot en complex speelveld, en organisaties kunnen alleen samen met anderen daarin verandering op gang brengen.”
Het gros van de managers en directeuren is daarentegen vooral bezig met de eigen bedrijfsvoering, valt hem op. “Deelnemers bij Nyenrode hebben het vaak over mijn organisatie, mijn organisatie en mijn organisatie. Het is een soort tunnelvisie en dat is jammer. Om echt te veranderen, moeten leiders hun blik verruimen.”
Systeemdenken
Systeemdenken is volgens Chevrollier het antwoord. “Het is een skill die we veel meer nodig hebben. Voor leiders is dat niet eenvoudig: zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt juist om uitzoomen en het grotere plaatje bekijken: de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van een specifieke organisatie naar veel meer partijen.”
Ook zijn collega Marjolein Baghuis pleit voor systeemdenken. “Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. Het wordt helder dat één organisatie het niet alleen kan. Het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is, komt dan vanzelf. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.”
Grondstoffen uit China
Veel leiders zijn juist gewend aan competitiedrang. Chevrollier stelt dat bedrijven soms juist beter af zijn als ze samenwerken, zoals bij de energietransitie. “Het merendeel van de benodigde materialen komt uit China. Voor kleine ondernemers en grote bedrijven kan het slim zijn om een coöperatie op te zetten en die grondstoffen gezamenlijk uit China te halen. Je neemt dan meer af, waarschijnlijk tegen een betere prijs. Zo’n dergelijke samenwerking is nu totaal niet aan de hand. Ieder bedrijf koopt afzonderlijk in. Het is ieder voor zich. De competitiedrang wint het nog te vaak van de wens om samen te werken. Op sommige vlakken is dat prima. In sommige situaties is het verstandiger om juist wel de samenwerking op te zoeken.”
Tony’s Chocolonely
Tony’s Chocolonely, een bedrijf waar Baghuis veel mee samen heeft gewerkt, heeft een andere aanpak. “Zij maken al jaren werk van chocolade zonder uitbuiting en kopen op eigen wijze cacao in. Waar ze eerder concurreerden met andere chocolademakers, delen ze nu hun werkwijze in de hoop dat meer partijen in de markt op dezelfde manier gaan inkopen. Met Tony’s Open Chain maken ze de benodigde informatie voor andere bedrijven beschikbaar. De bedoeling is om de hele chocoladesector te verbeteren. Het gaat langzaam, maar het begin is er. Inmiddels werkt bijvoorbeeld Albert Heijn via Tony’s Open Chain voor al zijn huismerk chocoladelabels.”
Persoonlijke drive van leiders
Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de ander? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode. Chevrollier: “De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal, de analytische ontwikkeling. Maar echte verandering gebeurt niet in het hoofd. Dat gebeurt op basis van gevoel.”
Baghuis beaamt dat. “De persoonlijke ontwikkeling wordt nogal eens vergeten, terwijl het zo’n belangrijke drijfveer kan zijn. Ik heb het gezien bij een technisch MKB-bedrijf. Daar werd de directeur en grootaandeelhouder geraakt door een boek dat hij kreeg van zijn zus, Doughnut Economics van Kate Raworth. Dat bracht een diepe verandering teweeg. Na het lezen van dat boek kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.”
“Een boek kan zeker sterke drijfveren oproepen”, zegt Chevrollier. “Een andere manier is door te zien. Ik ben eens met 25 directeuren naar Chamonix in de Alpen gegaan. Daar, in de bergen, keken we naar een smeltende gletsjer. De impact van klimaatverandering werd heel concreet. Dat beeld neem je vervolgens mee het klaslokaal in. De houding van bestuurders verandert direct.”
Urgentie zorgt voor samenwerking
Langdurige afspraken en contracten kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. “Soms lopen contracten nog jaren door. Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten als het ware vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.”
“Tot het vastloopt”, meent Baghuis. “Dat zie je nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen. Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.”
“In die zin is een crisis een goede katalysator”, vervolgt Chevrollier. “Het kan verandering in een versnelling brengen. Toen de oorlog in Oekraïne begon, schoten de energieprijzen omhoog. We voelden het in onze portemonnee en kwamen in actie. Bedrijven kunnen gebruikmaken van zo’n situatie en de juiste bondgenoten kunnen daarbij helpen.”
Combineer systeemdenken met persoonlijke missie
De twee docenten zijn het erover eens: systeemdenken kan leiders helpen om duurzame verandering teweeg te brengen. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect. “Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren”, vat Baghuis samen. “Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.”
Systeemdenken is voor deelnemers vaak makkelijker dan de persoonlijke connectie, ziet ze. “Tijdens een programma vindt iedereen het fantastisch om het systeem te analyseren en erachter te komen in welke fase hun bedrijf zich bevindt. Als ik de groep vervolgens het landgoed van Nyenrode op stuur om na te denken over hun persoonlijke missie en waarom ze doen wat ze doen, vinden mensen dat onwennig. Ze verwachten niet om bij een business universiteit in stilte te wandelen en op persoonlijk niveau bezig te zijn.”
Chevrollier herkent dat. “Toen ik met dat directieteam naar de Alpen ging, heerste er initieel een gevoel van ongemak. Het voelde onveilig en niet als iets wat een businessgroep zou moeten doen. Drie dagen later wilden ze niet meer van de berg af, zo waardevol vonden de deelnemers de ervaring en de onderlinge gesprekken. Mensen in het management worden constant getraind op analytisch denken, vaak in de scope van het bedrijf. Dat moeten we als het ware afleren.”
Lees ook:
Dit artikel is gemaakt door een van onze expertredacteuren in samenwerking met onze partner Nyenrode. Change Inc. werkt met partners die de klimaattransitie aanjagen. Zij kunnen cases presenteren waar anderen zich aan kunnen optrekken en zijn eerlijk over de uitdagingen. Niet één bedrijf is al 100 procent duurzaam, maar veel zijn onderweg. Dankzij ons partnermodel zijn onze artikelen gratis toegankelijk voor iedereen. Benieuwd naar hoe wij werken? Klik hier.
schrijf je in voor de nieuwsbrief
Wil jij iedere ochtend rond 7 uur het laatste nieuws over duurzaamheid ontvangen? Dat kan!
Schrijf je nu in
