“De bedrijfsresultaten waren uitstekend, maar de mensen zaten niet goed in hun vel”

Zijn succesvolle boek over leven en leidinggeven in een snel veranderende, complexe wereld, is door de recente ontwikkelingen actueler dan ooit. Het maakte van Kian een wereldwijd, veelgevraagd spreker. “Alleen vlieg ik nu niet meer naar Sydney voor een congres van tweehonderdvijftig leiders, maar doe ik alles virtueel." De virtuele bijeenkomsten vallen hem niet tegen. "Je switcht tussen verschillende persoonlijkheden en mensen uit andere culturen die allemaal met andere oplossingen komen. Maar ik mis de rijkdom van de echte ontmoeting, de energie van het persoonlijke, het leren van elkaar. Er gaat nu zoveel informatie en plezier verloren."

De in Den Haag geboren en getogen Kian draagt een oud-Perzische naam. Hij spreekt ook Farsi, zegt hij lachend, maar dan de oud-Perzische variant uit de jaren zestig. Uit de tijd dat zijn ouders jong waren. Hij kreeg een 'publiek, dienstbare opvoeding', die hij gestand bleef. Kian, weloverwogen sprekend met zachte stem: "Waar je ook bent, of wie je ook bent, je hebt verantwoording naar je gemeenschap. Dat besef zal ik altijd bij me dragen."

Kayvan is ondernemer, leraar en senior advisor bij McKinsey. Hij studeerde economie en rechten aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en behaalde een MBA bij het Franse INSEAD. Acht jaar geleden richtte hij het Young Leaders Forum op, waar jonge leiders tussen de 25 en 40 jaar uit de hele wereld in intensieve tweedaagse sessies hun ziel blootleggen. Ze zijn afkomstig uit zowel de publieke- als de private sector. Kian: "Het zijn bijeenkomsten van ongeveer twintig mensen zonder tafels, power points en camera's. In een ongedwongen setting wisselen we verhalen uit over hoe je je staande houdt in een gekke, enorm snel veranderende wereld. Diepgaande sessies, waar in een veilige sfeer onzekerheden op tafel komen. Na afloop ben je doodmoe maar voldaan, omdat je tot nieuwe inzichten bent gekomen."

Om wat voor inzichten gaat het dan?

"Dat kunnen kleine inzichten zijn die dicht bij je werk staan. In de meeste banen werk je aan lange termijn trajecten. Dan kun je je na een maand afvragen wat je nu eigenlijk hebt gedaan. Hoe zinvol is mijn werk? Voor je het weet ga je te veel piekeren, slaap je slecht en lig je 's avonds als je thuiskomt moedeloos onderuit op de bank, waar je gedachteloos een zak chips naar binnen werkt. Heel wat anders dan mijn tijd als scholier bij Foot Locker. 's Ochtends zei mijn chef dat de stapel dozen links, allemaal naar rechts moesten. Als hij tegen de avond terugkwam was de klus geklaard. Als je werk minder zichtbaar is kun je je afvragen hoe hoog je de lat voor jezelf wil leggen. Als je pas tevreden bent met het behalen van de Nobelprijs, is de kans groot dat het een obsessie wordt. Dat je eeuwig ontevreden blijft. Je kunt ook na een dag terugkijken op het aantal mails dat je hebt teruggestuurd en daar al een kick aan ontlenen."

En wat is een groter inzicht?

"Dan denk ik aan empathie tijdens je werk. Het lijkt voor de hand liggend om empathisch te reageren als een collega een probleem heeft, maar in de praktijk zie je dat veel leiders er de mist mee ingaan. Het probleem wordt weggeredeneerd, of opgelost. Als een collega tijdens de crisis mailt dat de directeur plotseling een vergadering heeft afgezegd, kun je probleemoplossend terugmailen dat je dan gewoon een nieuwe meeting moet plannen. Of zeggen dat het niet erg is omdat het wel vaker voorkomt. Maar empathie is sterker: 'Ik kan me indenken dat je erg teleurgesteld bent, het is nu al de vierde keer en je wil eindelijk weten hoeveel geld er voor je project beschikbaar is, want je moet er morgen mee aan de slag. Laten we even bellen om te zien wat we eraan kunnen doen.' Het lijkt een subtiel onderscheid, maar het maakt een bepalend verschil."

Jonge leiders weten dat het om de schaal gaat

Het belangrijkste thema van de komende decennia voor jonge leiders is klimaatverandering, zegt Kian. Hij kent niemand die er niet mee bezig is. Het wordt op de voet gevolg door armoedebestrijding en gelijke kansen. Samenhangende thema's waar betere zorg en goed onderwijs altijd ten grondslag liggen aan de oplossing. Jonge leiders kijken er volgens hem op een andere manier naar, door te letten op onderscheid in schaalgrootte. "Dat is echt een vernieuwende manier van denken. De keuze die je voor je start up maakt, is een andere dan je maakt op stadsniveau, of landelijk niveau. Of op Europese- of wereldschaal. Groot verschil bij denken op grote schaal is dat risico's minder snel zichtbaar zijn. Je krijgt ook niet gauw feedback."

Zie je dat ook terug in de (internationale) Corona-aanpak?

"Dat de pandemie zo hevig is, komt niet uit de lucht vallen. Voor de uitbraak was er al veel mis met onze leefstijl en onze omgang met het klimaat, hoor ik ook van veel jonge leiders om me heen. Vergelijk het met een uitslaande brand waarvan je achteraf kunt zeggen: 'Hoe hadden we die anders moeten blussen?' Waarom het hele gebouw zo makkelijk kon uitbranden is een structurelere vraag. Het zal niet de laatste keer zijn dat er een pandemie uitbreekt, en dat we collectief moeten handelen. Hoe flexibel zijn we als maatschappij dat we in de toekomst sneller kunnen handelen? Nu waren we er niet op ingesteld, anders zouden we al die maatregelen niet hoeven nemen. Jonge leiders pleiten daarbij voor maatwerk. Generieke maatregelen zijn in deze tijd niet de beste. Het is juist de kunst hier ook op verschillende schaalniveaus te kijken, voor je een te groot risico neemt. Je hoort veel verhalen van mensen die vinden dat je deze tijd moet aangrijpen voor grote transformaties, maar die kunnen soms geheel onomkeerbaar en verkeerd uitpakken."

Zouden jonge leiders nu geen wereldvoedseltransformatie willen doorvoeren?

"Nee, het is veel beter om het eerst lokaal uit te proberen. Het risico van zo'n transformatie op grote schaal is dat als je iets verkeerd doet, je de boel meteen helemaal kunt opdoeken. Niet dat jongeren tegen verandering zijn, dat is te simplistisch. Het hangt echt af van wie het risico van jouw initiatief draagt. Je moet pas veranderen als je denkt dat het een verbetering oplevert zonder significant onbedoelde gevolgen. Dan kun je ook in nieuwe modellen gaan denken. Zo zagen we dat in maart en april de aanvoer van producten en materialen spaak liep. Dan moet je je afvragen of die internationale afhankelijkheid wel oké is. En afstappen van het model dat ieder land produceert waar het goed in is. Je kunt er ook voor kiezen op kleine schaal de boel voor jezelf op orde te hebben."

VUCA-wereld

Kayvan Kian schreef zijn boek voordat het Corona-virus uitbrak, maar dicht zichzelf geen positie als waarzegger toe. Ook een paar jaar geleden leefden we al in een VUCA-wereld, zegt hij. VUCA staat voor Volatile (snel veranderend), Uncertain (onzeker), Complex en Ambiguous (vaag, dubbelzinnig). En het viel hem op dat de roep om een sterke leider ook toen al opkwam. Kian: "Als de wereld te snel verandert, krijgen mensen behoefte aan iemand die het omgekeerde biedt. Aan stabiliteit, zekerheid, simpelheid en helderheid. En in zo'n wereld is de kans op stilstaand water en verstarring groot. In mijn boek biedt de Griekse wijsgeer Heraclitus (die rond 500 voor Christus leefde) troost. Hij zei: "The only constant is change." Maak je niet al te veel zorgen als je denkt dat het te snel gaat, want verandering is van alle tijden."

Had je toch het idee dat we ons onkwetsbaar waanden voor de pandemie?

"Als collectief wel ja, maar niet individueel. Op persoonlijk vlak ging het al over toenemende werkdruk, complexiteit en onzekerheid. Voor de grote crisis uitbrak zag ik al veel individuele worstelingen. De bedrijfsresultaten waren uitstekend, maar de mensen zaten niet goed in hun vel. Of hadden het idee dat ze het niet lang meer vol zouden houden."

Doel je op burn-outs en het slikken van anti-depressiva, ook bij jonge leiders?

"Dat zijn de uitschieters, maar ik ontmoette in talloze één-op-één gesprekken wel veel mensen die tegen hun grens aanliepen. Ze hadden nog geen burn-out, maar waren wel op zoek naar manieren om zich staande te houden. Daar zaten ook jonge ondernemers die succesvolle scale-ups leidden bij. Ze hadden zelfs een prijs gewonnen, maar wisten niet hoe het verder moest. Hoe ze wijze beslissingen in een onvoorspelbare wereld konden nemen."

Je had die gesprekken ook, en in een veilige anonieme omgeving, tijdens de bijeenkomsten van het Young Leaders Forum. Wat was de rode draad?

"Dezelfde vragen kwamen telkens om de hoek: hoe kun je mentale flexibiliteit aanmeten en hoe word je mentaal weerbaar? Het zijn mensen die door hun eigen talent te benutten mentaal weerbaar worden en tegen een stootje kunnen. Maar ze vragen zich daarna af of hun goede intenties ook tot goede resultaten leiden. Hoe zorg je dat positieve energie zich ook tot echte impact vertaalt? De antwoorden gingen vaak dezelfde kant op. Erken dat je veel niet kunt weten, wees voorzichtig en blijf experimenteren. Ben eerder terughoudend, dan dat je stevige voorspellingen voor de toekomst doet."

Jongeren zijn toch eerder geneigd wel risco's te nemen? Op het roekeloze af?

"Juist omdat de wereld complexer is dan ooit zul je zien dat jonge leiders nu realistischer zijn dan voorgaande generaties. Een bepaald middel gebruiken dat een ziekte oplost, kan tegelijk zeer schadelijk zijn voor het milieu. Het wantrouwen tegen wondermiddelen is ook groter omdat er bijna altijd nadelige kanten aanzitten. Die houding moet natuurlijk niet tot apathie leiden. Je moet wel voortdurend nieuwe business-modellen durven verzinnen. Het liefst door geld te verdienen omdat je iets goeds doet. En daarbij altijd schakelen: soms het gaspedaal intrappen, soms op de rem gaan staan. En durf eigenschappen als geduld, moed en eerlijkheid in te zetten, ongeacht het resultaat. Dan kom je er soms misschien niet goed uit, maar is het wel waardevol omdat je moed hebt getoond. En dat zien anderen ook, die je daarom als leider nog meer gaan waarderen en daar heb je in volgende projecten profijt van. En als je blijft twijfelen, leer dan van echte mensen. Om te zien hoe die er mee om zijn gegaan in een lastige situatie."

Daarom wordt gekeken naar inspirerende jonge (politieke) leiders op het wereldtoneel. Eerst was de Canadese premier Justin Trudeau de protagonist, tot hij in imago-beschadigende situaties verzeild raakte. Nu wordt met bewondering gekeken naar premier Jacinda Ardern, die na een succesvolle coronastrategie een enorme verkiezingszege boekte. Is zij een rolmodel?

"Zo kijk ik er nooit naar, hooguit naar eigenschappen van bepaalde leiders. Bij Ardern moet je je bijvoorbeeld afvragen of het kwam door goed beleid of dat het deels geluk was. Wat deed ze anders in deze situatie? Kijk naar de context en stop het in je gereedschapskist. En gebruik het als jij over vijf jaar aan de beurt bent. Die genuanceerde manier van denken heb ik op het Young Leaders Forum geleerd. Je denkt alles dóór als je aanvoelt dat iets te mooi is om waar te zijn, of dat er iets wringt. En dan trek je voorzichtig je conclusies. Ik zei al dat het soms doodvermoeiend is, maar het lucht wel op als je op die manier tot de beste oplossing komt."