Voor Albron zijn het turbulente tijden. Het bedrijf verzorgt eten en drinken in personeelsrestaurants, vakantieparken, in de gezondheidszorg, op zogenaamde high traffic locaties en op evenementen. Inmiddels lopen de vakantieparken weer aardig vol, maar voor grootschalige evenementen als de Keukenhof, de TT Assen en de Nijmeegse Vierdaagse is de toekomst ongewis. En ook de personeelsrestaurants zullen niet op korte termijn weer op volle kracht draaien.
Ruim tien jaar geleden was bedrijfscatering de hoofdactiviteit van Albron. Teun Verheij, sinds 2001 CEO van Albron, koos er toen voor om ook andere markten op te zoeken. “Er zat geen groei meer in de markt voor personeelsrestaurants. Die keuze kwam dus voort uit risicospreiding, al hadden we natuurlijk geen enkel idee dat we ooit in deze situatie zouden zitten. Nu is het fijn, want een deel van onze activiteiten kan weer doorgaan.”
Structureel thuiswerken
Waar de vakantieparken een tijdelijke dip beleefden, ligt dat anders voor de personeelsrestaurants. “Wij verwachten dat structureel thuiswerken ons voorland is. Veel bedrijfsrestaurants starten niet meer in de volle breedte op”, zegt Verheij. Albron bereidt zich nu al voor op een ander en meer wendbaar model, gericht op minder gasten, maar met een betere dienstverlening. In die dienstverlening speelt slimme technologie een grote rol. Bijvoorbeeld de app ‘Shift Happens’, waarmee gasten een zitplaats kunnen reserveren voor een lunch-shift. “Zo zorgen we dat het niet te druk wordt in de restaurants. En voor gasten is het een voordeel dat zij niet lang hoeven te wachten bij het buffet”, legt Verheij uit.
"Wij verwachten dat structureel thuiswerken ons voorland is"
Minder gasten in de personeelsrestaurants betekent ook minder personeel. Deels kan Albron dat opvangen door medewerkers op andere plekken in te zetten. “Maar de krimp is blijvend. We gaan helaas dus ook afscheid nemen van mensen voor wie structureel geen werk is”, vertelt Verheij.
Lees ook: Werken tijdens corona: "De vraag is of we ooit weer allemaal terug naar kantoor gaan"
Waar de topman buikpijn van krijgt, is de social return. De afgelopen jaren wist Albron een divers personeelsbestand op te bouwen, met een groeiend aantal medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Nu valt er massaal werk weg en dat raakt vooral mensen met tijdelijke of jonge contracten. “In het kader van afspiegeling stromen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt relatief vaak uit, omdat zij er ook als laatste zijn bijgekomen. Zij behoren wéér tot die kwetsbare groep die altijd als eerste buitenspel staat. Niet omdat ik dat wil, maar omdat dat de realiteit is door de contractvormen en het afspiegelingsbeginsel.”
Duurzaam assortiment
Op andere gebieden, zoals duurzaamheid, biedt de coronacrisis juist kansen voor Albron om te versnellen. Zo wordt het assortiment in de restaurants ‘ingedikt’ van 7.000 tot 2.000 producten. Bart van Westreenen, directeur inkoop & supply chain, legt uit: “Met een smaller assortiment hoeven we minder weg te gooien. Bovendien kunnen we een enorme stap vooruit zetten in de samenstelling van ons assortiment. Die 2.000 producten moeten altijd voldoen aan vier pijlers: lekker, gezond, duurzaam en betaalbaar. We halen dus de producten eruit die daar niet helemaal aan voldoen. Daar waren we al mee gestart, maar we voeren het nu versneld door.”
Lees ook: Ons voedselsysteem moet op de schop, vindt Jaap Seidell
Van het huidige assortiment blijft dus nog een derde over. Is dat geen beperking? Verheij lacht: “Wanneer had je voor het laatst 2.000 verschillende producten in je boodschappenmandje? Je kunt daar ontzettend veel mee doen!”
Van Westreenen wijst op het aantal soorten pindakaas dat tegenwoordig te krijgen is. “In plaats van twintig soorten hebben wij er nu nog drie. Een gladde, een met nootjes en een leuke verrassende smaak. Allemaal duurzaam, niet onnodig vet en zonder palmolie. En dit gaat alleen nog maar over pindakaas, het verhaal over de kroketten wil ik je besparen!” 
De woorden lekker, gezond, duurzaam en betaalbaar vallen regelmatig. Dat zijn de pijlers waar Albron zich op richt en waar het bedrijf continu beter in wil worden. Verheij: “Het klopt pas als je de balans hebt gevonden. Als het niet lekker is, eet niemand het. Als het gezond is, maar niet duurzaam, dan is het goed voor onszelf maar slecht voor de maatschappij.”
Duurzaamheid over de hele linie
Dat de inkoopdirecteur zo’n grote rol speelt in de duurzaamheidsstrategie van een bedrijf is niet per se gebruikelijk. Voor Verheij is het echter zo klaar als een klontje: “Het risico van een aparte afdeling voor duurzaamheid is dat iedereen die kant op kijkt als we duurzaam moeten doen. Je krijgt conflicterende opdrachten: de duurzaamheidsmanager wil duurzaam inkopen, de inkoopmanager zo goedkoop mogelijk. Daarom zeggen wij over de hele linie: jij bent ook verantwoordelijk voor duurzaamheid in je eigen bedrijfsdiscipline. Dat geldt voor mij, maar ook voor de inkoopdirecteur en de HR-directeur.”
"Wij zeggen over de hele linie: jij bent ook verantwoordelijk voor duurzaamheid in je eigen bedrijfsdiscipline"
Om die opdracht bij iedereen tussen de oren te krijgen, vindt Verheij het belangrijk dat hij als CEO niet met twee tongen spreekt. “Ik kan niet aan de ene kant zeggen dat we voor duurzaam moeten gaan en aan de andere kant alleen op kosten sturen. Natuurlijk moeten we winst maken om onze continuïteit te borgen. Zonder winst in de afgelopen jaren was de impact van de coronacrisis nog veel zwaarder geweest. Maar winst mag niet onnodig ten koste gaan van anderen. We willen tot een goede mix komen, zonder dat we Sinterklaas worden.”
Duurzaam inkopen
Lekker, gezond, duurzaam en betaalbaar inkopen klinkt als een heldere opdracht, maar in de dagelijkse praktijk is het een aardige zoektocht. De catering kent bijvoorbeeld richtlijnen voor duurzaam inkopen, maar in de horeca is het weer anders. Van single-issue keurmerken moet Verheij weinig hebben: “Die zijn in mijn ogen per definitie niet duurzaam, omdat zij alleen over hun eigen belang nadenken. Wij berekenen dus zelf de impact van producten en kijken daarbij naar CO2-uitstoot, herkomst en dierenwelzijn. Op het gebied van gezondheid letten we op de hoeveelheid vet, zout en suiker.”
Lees ook: "Single issue-keurmerken zijn een ramp voor échte verduurzaming"
Van Westreenen noemt enkele afwegingen die zijn afdeling maakt: “Vlees en zuivel hebben een hoge CO2-voetafdruk, dus verhogen we het percentage plantaardige producten in ons assortiment. Maar plantaardig is niet per definitie duurzaam, want je moet ook kijken naar de vliegbewegingen. Blauwe bessen uit Chili moet je gewoon niet doen. Maar in de zomer komen ze uit Europa of zelfs Nederlands en dan zijn blauwe bessen een prima product. Meestal is een product niet goed of slecht, er zitten heel veel kanten aan. En dan hebben we het nog niet eens over true pricing of arbeidsomstandigheden.”
Opdrachtgevers
Albron is niet de enige partij die invloed heeft op het assortiment; uiteindelijk bepaalt de opdrachtgever wat de gasten op hun bord krijgen. In tenders stellen sommige opdrachtgevers uitdagende eisen, bijvoorbeeld op het gebied van plasticgebruik, zoutgehaltes in het eten of het aantal medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Van Westreenen: “Sommige opdrachtgevers dagen ons echt uit. In dat geval moeten we ook laten zien hoe we het voor elkaar gaan krijgen.”
Er zijn ook opdrachtgevers die juist geen beleid hebben op duurzaamheid of gezondheid. “Dat is soms lastig, want wij streven natuurlijk wel wat na op dat vlak. Dan is het aan ons om daar toch stappen in te zetten”, zegt Van Westreenen. “Dan gaan we in gesprek en bepalen we samen doelen en de weg daar naartoe.”
"Als je prijs belangrijker vindt dan gezond en duurzaam, dan moet je geen zaken met ons doen"
Is het denkbaar dat Albron een opdrachtgever afwijst om die reden? Verheij: “Ik denk dat we daar steeds dichterbij komen.” Wel benadrukt hij dat er niet één blauwdruk is voor alle opdrachtgevers. “Elke dag in je lunchpauze een ijsje eten is niet goed, maar we gaan je geen ijsje ontzeggen als je op vakantie bent. De vraag is: wanneer slaat de balans door? Als een opdrachtgever voor ongezond en duurzaam kiest, omdat hij daar meer aan verdient, dan komt er een punt waarop wij zeggen: dit is niet wat wij willen. Als je prijs belangrijker vindt dan een gezond en duurzaam aanbod, dan moet je geen zaken doen met Albron.”
Leveranciers in beweging brengen
Dat geldt ook voor leveranciers die te weinig vooruitgang boeken. “Er is een aantal grote partijen dat veelbelovende stappen zetten, zoals Unilever en FrieslandCampina. Maar dat gaat niet altijd even snel. Dan helpt het als je een huisleverancier of private labelaar hebt, die aan jouw eisen kan voldoen, omdat je een bepaald volume meebrengt”, legt Van Westreenen uit.
Zo maakte een private labelaar speciaal voor Albron een gehaktbal met 15 procent plantaardige vezels. “Die is niet in de markt verkrijgbaar, en een Unilever gaat dat niet op verzoek voor je maken. Maar doordat kleine spelers dat wel doen, krijg je de grote spelers soms wel in beweging.”
Van Westreenen wijst wederom naar het pindakaasschap. Daar kwamen steeds meer innovatieve producten bij, waardoor de A-merken niet konden achterblijven. Tony’s Chocolonely heeft de chocolademarkt zelfs overgenomen. “Vaak zijn het de kleine spelers die de grotere jongens uitdagen om wat meer vaart te maken.”
Geen stap terug
Het blijven voorlopig nog spannende tijden voor Albron. De impact van de coronacrisis is onmiskenbaar. Maar doordat de organisatie duurzaamheid zo verankerd heeft in de gehele bedrijfsvoering, blijven de duurzame ambities fier overeind. De pijlers lekker, gezond, duurzaam en betaalbaar zijn niet de verantwoordelijkheid van de duurzaamheidsafdeling, maar van elke afdeling in het bedrijf.
Verheij besluit: “Duurzaamheid zit in ons DNA. Dat noemen wij Rijnlands; dingen doen vanuit positief perspectief voor álle stakeholders. Crisis of geen crisis, op het gebied van duurzaamheid doen we geen enkele stap terug.”
Beeld: AdobeStock
schrijf je in voor de nieuwsbrief
Wil jij iedere ochtend rond 7 uur het laatste nieuws over duurzaamheid ontvangen? Dat kan!
Schrijf je nu in
