Eline Oudenbroek: "Werkelijke verandering ontstaat uiteindelijk door het doen"

Wat is jouw visie op een duurzame toekomsteconomie?

“We hebben onbewust veel schade aangericht aan onze planeet. Nu zullen we bewust met nieuw ontwikkelde technieken moeten werken aan haar herstel. Alle drie de bedrijven waar ik actief ben hebben duurzaamheidsdoelen gesteld binnen hun core business waarmee ze actief de leefomgeving beter maken. Bij Interface is dat het CO2-neutraal produceren en recent het CO2 vastleggen in de producten. Bij Tauw gaat het om het ontwikkelen van oplossingen om de kwaliteit van de leefomgeving sterk te verbeteren, met focus op water- en bodemvraagstukken. En bij Alfen het ontwikkelen van oplossingen voor (de opslag van) betaalbare, schone energie.”

Toezichthouders stellen samen met de directie die doelen vast. Hiermee geven we richting aan de inspanning van medewerkers en leveranciers. Want je komt verder als je samenwerkt met je leveranciers en de resultaten daarvan deelt met de rest van de industrie en vice versa. Ik denk dat samenwerken in een duurzame toekomsteconomie noodzakelijk is. Als iedereen voor zichzelf gaat pionieren dan hebben we misschien individueel wel een economisch goede toekomst op de korte termijn, maar in het grotere plaatje verliezen we allemaal.”

Door de klimaatcrisis en de energietransitie moeten veel bedrijven nu een transitie doormaken. Vaak ook onder hoge tijdsdruk. Welke type leiderschap is daarvoor nodig?

“Volgens mij is het toverwoord in deze tijd verbinding. Je kunt het niet alleen. Een leider moet inspireren. Dat merk ik bij Interface, waar de inmiddels overleden oprichter nog steeds de inspirator is. Hij heeft een stip op de horizon gezet. Wij zullen in 2040 een ‘C02 negatieve onderneming’ zijn. In die doelstelling worden ook leveranciers meegenomen. Zij zijn cruciaal voor het behalen van deze doelstelling door co-creatie. Uiteindelijk heeft dit ook weer een positief rimpeleffect naar andere partijen waar zij aan leveren.

Maar je kunt nog zo’n mooie visie hebben, je kunt alleen een snelle draai maken als iedereen vanuit zijn eigen hart zich verbonden voelt met die doelstelling. Dus heel belangrijk is weten: wat inspireert mensen, wat kunnen en willen ze toevoegen en hoe maken we de verbinding om die energie tussen mensen te laten stromen. En dus: hoe stel ik een plan op met concrete doelen die begrijpelijk en behapbaar zijn, zodat iedereen er actief aan kan bijdragen. Vervolgens is het zaak om dit om te zetten in concrete acties en daadkracht, want werkelijke verandering ontstaat natuurlijk door het doen.

Als toezichthouder zit je niet zelf achter het stuur. In die rol vertrouw je op de professionals in de directie en het managementteam. Je bent afhankelijk van je kennis van de productie- en besluitvormingsprocessen en natuurlijk van de mensen, dus is het zaak ze goed te leren kennen. Je weet welke mensen sleutelposities innemen in het bedrijf en wat de bedrijfscultuur is. Met die hoofdrolspelers maak je de plannen met bijbehorende doelstellingen.

Dat zijn niet altijd de usual suspects. In elk bedrijf zitten wel mensen die door hun persoonlijkheid of aparte kennis veel toegevoegde waarde hebben wanneer er gekozen wordt om een andere koers te varen bij het opnieuw stellen van ambitieuze doelstellingen.”

Hoeveel impact kan je als toezichthouder maken? En hoe doe je dat?

“Instrumenten van de toezichthouder zijn onder andere de doelen die je stelt samen met de directie en de bijbehorende incentives. Hiermee kun je bijvoorbeeld nadruk leggen op het samenwerken in de keten en het delen van kennis en technieken. Of op het realiseren van concrete, duurzame resultaten.”

Binnen de bedrijven waar ik toezichthouder ben, zijn we die doelen voor komende jaren helder en concreet aan het maken. In een beursgenoteerd bedrijf als Alfen hebben aandeelhouders hier een rol. Bij een bedrijf als Tauw, waar participatief leiderschap is geïmplementeerd en het eigendom in handen is van de medewerkers, komen die doelstellingen meer vanuit de dialoog in de organisatie. Maar overal geldt dat de maatschappij als een soort externe commissaris functioneert. Op die manier krijgt de maatschappij steeds meer invloed op de doelstellingen van bedrijven.”

“Omdat de duurzaamheidsthema’s waaraan belang wordt gehecht per land kunnen verschillen, zullen internationaal opererende bedrijven daar rekening mee moeten houden. In Nederland zijn we bijvoorbeeld, naast recycling en behoud van grondstoffen, heel erg gericht op stikstofreductie terwijl in andere landen het materialenpaspoort van gebruikte grondstoffen juist meer prioriteit heeft. Daarom onderzoeken we internationaal wat de focusthema’s en bijbehorende targets zijn die we moeten stellen aan de directie.”

Wat zijn de uitdagingen die je bij het toezicht houden op de verduurzaming van bedrijven tegenkomt?

“Voornamelijk inzicht in definities en het gebrek aan duidelijke meetmethoden. Bij de bedrijven waar ik toezicht houd zoeken we naar relevante nulmetingen om op basis daarvan onze voortgang op duurzaamheidsdoelen te formuleren en te meten. Er is nog veel in ontwikkeling.”