'Bestuurders willen het wel anders doen, maar weten niet hoe'

Hoe word je een toekomstbestendige leider? Het is een vraag die Mildred Hofkes al sinds de financiële crisis van 2008 bezighoudt. Ruim tien jaar doet Hofkes, van het gelijknamige bureau Hofkes Stakeholder Research & Management, onderzoek naar de ‘toon aan de top’. Ze begon daarmee in 2008, na de val van Lehman Brothers. Gaan we nu anders besturen? Met een langetermijnvisie, in verbinding met de maatschappij en gericht op duurzaamheid en inclusiviteit, zoals volgens de onderzoeker toekomstbestendig besturen eruit zou moeten zien? Haar conclusie na tien jaar is keihard: er wordt veel over gepraat, maar er is weinig veranderd.

Het huidige leiderschap faalt

“We erkennen nog niet dat het huidige primair financieel gedreven systeem failliet is”, zegt Hofkes. Daar ligt volgens haar de kern van het probleem. Dat maakt ze op uit honderden gesprekken, die ze de afgelopen jaren voerde met vele tientallen bestuurders. Wat Hofkes opvalt, is dat bestuurders het wel zien, maar dat ze er niet naar handelen. “Sommige van hen besturen failliete bedrijven. Ze weten dat er geen toekomst voor ze is als we klimaatneutraal zijn, maar ze willen toch de mensen aan het werk houden, hun gezinnen voeden.” Een begrijpelijke houding, maar wel één die onhoudbaar is. Er moet iets gebeuren, want klimaatverandering en het verlies aan biodiversiteit bedreigen de economie en de maatschappij. De uitstoot van broeikasgassen moet in 2050 naar nul zijn teruggebracht en de natuur moet worden hersteld. “De fossiele economie gaat instorten, op deze manier kunnen bedrijven niet doorgaan.” De economie veranderen kunnen de bestuurders echter niet alleen. En dat moeten ze ook niet willen. “Er komt pas rust in het systeem als we het samen gaan doen,” zegt Hofkes. “Dus niet één bestuurder laten springen en met z’n allen toekijken hoe die te pletter valt.”

Van waarnemen naar bewegen

Alle private bestuurders moeten het idee van oneindige groei los durven laten, stelt Hofkes. “Dat willen ze niet, omdat het een instortend systeem blootlegt. Neem bijvoorbeeld Shell.” Maar volgens de onderzoekster is het helder: bestuurders moeten accepteren dat zij moeten vernieuwen. En dat het pijn gaat doen. “Daarna moet worden afgesproken hoe ze die nieuwe, toekomstbestendige economie gaan bereiken. Met een transparant bestuursverslag, zodat er kan worden getoetst of het niet slechts window dressing is, maar het ook echt gebeurt.” Ook hamert Hofkes erop dat we deze coronacrisis moeten gebruiken om verandering door te zetten. Niet terug naar het oude systeem, maar versnellen richting een duurzame en inclusieve toekomst. Dat vraagt niet alleen om andere businessmodellen, maar ook om een ander type leiderschap.

Lees ook: Green Leader Erik Does: 'Verandering gaat gepaard met de nodige weerstand'

Toekomstbestendig besturen: wat houdt het in?

Volgens Hofkes, die eind november haar vierde nationaal reputatieonderzoek presenteerde, weten bestuurders wel hoe ze die draai naar toekomstbestendig leiderschap kunnen maken. Maar die blijken na tien jaar in de praktijk niet te worden uitgevoerd. “Als we geen fundamentele gedragsveranderingen zien, wat geeft ons als maatschappij dan de zekerheid dat het de komende tien jaar wél gaat veranderen op weg naar 2030? Dat is niet alleen probleem van bestuurders, maar van ons allemaal.” Een leidend stakeholdersmodel is het belangrijkste kenmerk, dat aangeeft of een bedrijf klaar is voor de toekomst. Een bedrijf streeft dan niet alleen naar winstmaximalisatie voor aandeelhouders, maar heeft ook oog voor andere belanghebbenden: van medewerkers tot de maatschappij. Als tweede kenmerk rapporteert een bedrijf daar transparant over. Verder is de intentie van de bestuurders circulair, is de top divers samengesteld, en is duurzaamheid geloofwaardig vertaald in de strategie en kernactiviteit van het bedrijf.

Young professionals over de toon aan de top

Aan veertig young professionals met leidinggevende ambities vroeg Hofkes hoe zij de huidige toon aan de top ervaren. In hoeverre komt wat bestuurders zeggen overeen met wat zij doen? En besturen zij hun bedrijven al toekomstbestendig? Hofkes nam de ervaringen van deze young professionals mee in haar reputatieonderzoek. Daarvoor keek ze naar de persoonskenmerken en gedragsvoorkeuren die de young professionals passend vinden bij goede bestuurders. De huidige bestuurders komen er bekaaid vanaf. Met een score van vijftig van de honderd punten voldoen ze niet aan de verwachtingen van de young professionals. Kortom, de toekomstige leiders geven de huidige leiders een onvoldoende op toekomstig leiderschap.

Met vijf van deze young professionals ging Change Inc. in gesprek. Ze zijn allemaal trainee, wat betekent dat ze kans maken om het na een interne carrière tot bestuurder te schoppen binnen het bedrijf waar ze werken. Wat verwachten zij van een toekomstbestendige bestuurder en hoe zouden zij het zelf aanpakken als ze CEO zijn? Zij geven de huidige leiders suggesties voor een toekomstbestendiger leiderschap. De trainees reageren anoniem in dit stuk zodat ze vrijuit over de ervaringen bij hun werkgever kunnen praten. Hun echte namen zijn bij de redactie bekend.

‘Winstmaximalisatie is uit’

Focussen op winstmaximalisatie is uit bij de jongere generatie, merkt Hannah (26) op. Zij is trainee bij een organisatieadviesbureau. In plaats van winstmaximalisatie verwacht haar generatie meer aandacht van bestuurders voor duurzaamheid en de impact die een bedrijf heeft op de maatschappij. Om die reden kennen de trainees ook andere eigenschappen toe aan een goede toekomstbestendige bestuurder.

Kwetsbaar durven opstellen

“Iemand die zich kwetsbaar durft op te stellen”, zegt Hannah. In tegenstelling tot de ‘stoere’ alwetende houding, die veel bestuurders nu nog vaak naar buiten toe tonen. Daar is iedereen het mee eens. Maar Kees (26), trainee bij een infrastructuurontwikkelaar, voegt er gelijk aan toe dat kwetsbaarheid tonen ook moeilijk is in een maatschappij waarin fouten maken niet wordt getolereerd. “Bestuurders worden niet beloond voor kwetsbaarheid. Ze moeten het zeker weten, maar dat weet niemand. Zij doen ook maar wat. En we leven niet in een tijd waar ze het voordeel van de twijfel krijgen.”

Meer interne transparantie

De young professionals zijn het met elkaar eens dat kwetsbaarheid tonen het beste kan beginnen binnen het eigen bedrijf. “Je kwetsbaar opstellen naar je werknemers toe”, zegt Kees. Bij het adviesbureau waar Lisa (26) werkt, gebeurde dat laatst. Het bedrijf had het zwaar tijdens de eerste golf van de coronacrisis. “De bestuurders zeiden tijdens een intern interview dat ze elkaar wel eens ‘s nachts opbelden, omdat ze er niet van konden slapen. Daarna hebben we het er met het hele bedrijf over gehad.” Dat open gesprek zorgde ervoor dat Lisa en haar collega’s onderling ook meer over hun ervaringen gingen praten. “Er kwam direct meer transparantie in het bedrijf.” De bestuurders hebben daarin een ontwikkeling doorgemaakt, merkt Lisa op. Een paar jaar eerder, bij een spannende overname, waren zij namelijk nog heel gesloten. Niet alleen naar hun medewerkers toe, maar ook naar elkaar.

Lees ook: Dit verstaat hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans onder duurzaam leiderschap

Lef tonen

Verder vinden de trainees het belangrijk dat een bestuurder lef toont. Lef om anders te durven zijn, maar ook om in te binden als blijkt dat een andere koers nodig is, om bij te dragen aan de maatschappij. Dat laatste sluit aan bij een andere waarde die de trainees belangrijk vinden: zelfreflectie. Hannah hoopt dat bestuurders daar tijd voor vrijmaken. “Als bestuurders zich realiseren wat hen remt om een duurzamere koers te varen, kunnen ze daar verandering in brengen.” Tijdens de waan van de dag kom je volgens haar moeilijk tot die inzichten.

Een CEO die graffiti spuit

Welke bestuurders geven volgens de trainees het goede voorbeeld? Lisa noemt Henk Jan Beltman, CEO van Tony’s Chocolonely. Hij spoot graffiti op een beeld van Jan Pieterszoon Coen, ingemetseld in de Beurs van Berlage. Beltman voegde daar de slogan Black Lives Matter aan toe. Hij werd er zelfs voor opgepakt door de politie. Hoewel Lisa zich hardop afvraagt of het niet om een publiciteitsstunt gaat, vindt zij het tegelijkertijd sterk. Het sluit aan bij een ander kenmerk van toekomstig leiderschap dat de trainees belangrijk vinden: intrinsieke motivatie.

Intrinsieke motivatie

Zo zegt David (27), werkzaam bij een accountantskantoor, dat oud Unilever-topman Paul Polman een goed voorbeeld zou kunnen zijn van een toekomstig leider, ware het niet dat David hem daarvoor niet goed genoeg kent. “Ik kan niet beoordelen of hij dat wat hij als topman zegt, ook in zijn privéleven doet.” Hij zoekt zijn voorbeelden daarom liever binnen de eigen organisatie, zoals directe collega’s. Daan (26) merkt op dat een intrinsiek gemotiveerde bestuurder inspireert. Hij werkt als beleidsmedewerker bij een overheidsinstantie waar de baas het duurzaamheidsthema “doorleeft”. Daan: “Dan wil je als werknemer ook harder lopen. Dat heeft te maken met hoe de bestuurder zich opstelt. Als je doet wat je zegt, dan krijg je het bedrijf achter je.” Kees merkt dat het in zijn bedrijf nog ontbreekt aan interne motivatie. Als zijn bedrijf een opdracht aanneemt waar duurzaamheid een belangrijke component is, dan wordt het vooral gezien als een mooie opdracht voor in het portfolio. “Inzetten op duurzaamheid doet het bedrijf vooral om interessant te zijn voor de overheid, maar in het bestuur heeft niemand er een duidelijke visie op.”

Ruimte voor verbetering

Ondanks dat de huidige bestuurders volgens de trainees nog niet voldoende toekomstig leiderschap tonen, hopen ze wel dat deze in staat zijn om te veranderen. Maar het is ook naïef om te denken dat ze het roer van de één op andere dag omgooien. Kees geeft toe dat young professionals hoge verwachtingen hebben van bestuurders. Toch zou hij graag zien dat bestuurders openstaan voor een gesprek met trainees. Dat zijn collega-trainee David bijvoorbeeld nog nooit zijn CEO heeft gesproken vindt Kees kwalijk. “Het gaat al mis met de uitgestoken hand die ontbreekt.” Daan vindt dat het aan de jongere generatie zelf is om hun wensen kenbaar te maken. Zo hebben jongere medewerkers binnen de ministeries een groep opgericht waarin zij nadenken over hoe het anders kan. Daan heeft het gevoel dat de bestuurders wel openstaan voor hun ideeën. Ook Hannah voert gesprekken met bestuurders van haar bedrijf. “Eerst initieerden zij het, maar nu doen we het zelf. Die positie aannemen doet ook wel iets met het gesprek.”

Een ongemakkelijke tijd

In het bedrijf waar David werkt wordt momenteel sterk gestuurd op diversiteit. Daar gaat het bestuur ook over in gesprek met (vrouwelijke) trainees. “Er komen veel vrouwen binnen, maar we zien dat zij niet blijven. Ik weet dat de vrouwelijke trainees eens in de zoveel tijd een etentje hebben met de partners van het bedrijf om te bespreken hoe dat beter kan.” Vrienden van Kees werken toevallig ook bij dat bedrijf. Hij merkt dat zij moeite hebben met het vrouwen-aan-detop-beleid. “Ik merk daarover groot ongemak”, zegt hij. Dat ongemak herkent Hofkes ook in haar gesprekken met huidige bestuurders. “Omdat ze zich ervan bewust zijn dat het anders moet, maar niet goed weten hoe.” Daarnaast blijven bestuurders terughoudend. Geen van hen wil de eerste zijn die verandert. Terwijl ze zelf het voorbeeld moeten geven. Durven de huidige bestuurders het aan om de daad bij het woord te voegen, zodat ze de huidige coronacrisis, de aankomende klimaatcrisis en de noodzakelijke energietransitie het hoofd kunnen bieden? De trainees hebben de hoop dat de bestuurders wakker worden en besluiten om transparant en eerlijk te zijn. Tijd om een beroep te doen op het zelfvertrouwen van de bestuurders om die verandering echt door te zetten.

Lees ook: Welke leider geeft nog het goede voorbeeld?

Rianne Lachmeijer en Eva Segaar | Beeld: Ivo van IJzendoorn