Hoe AkzoNobel duizenden leveranciers probeert te verduurzamen

Ooit ging duurzaamheid binnen bedrijven om dubbelzijdig printen. Maar nu zijn ondernemingen verantwoordelijk voor hun hele waardeketen. AkzoNobel probeert de lat in duurzaam ketenbeheer hoog te leggen.

[caption id="attachment_60276" align="alignright" width="300"] Ton Geurts: "In het begin is ketenbeheer voor bedrijven altijd het managen van reputatieschade. Maar duurzaamheid is bij AkzoNobel ons dagelijkse denken en doen."[/caption]

Hij noemt zichzelf de ‘inkoopman van de onderneming’. Als Chief Procurement Officer (CPO) van AkzoNobel is Ton Geurts verantwoordelijk voor alle leveranciers van het chemiebedrijf. Dat zijn er veel. AkzoNobel gebruikt meer dan 10.000 grondstoffen en onderhandelt daarvoor met honderden leveranciers. Bij indirect spend – denk aan warehousing, logistiek en ICT – is dat aantal nog veel groter. Daar gaat het om duizenden leveranciers.

Steeds vaker worden bedrijven niet alleen aangesproken op de duurzaamheid in hun eigen bedrijf, maar in de gehele keten. De vraag die wordt gesteld: Hoe duurzaam zijn je leveranciers eigenlijk? Beleggers vragen het aan bestuurders. Klanten aan de sales-afdeling. En dan is er nog de publieke opinie. Minister Ploumen zette recent Coolcat te kijk, vanwege de weigering van het modebedrijf om brancheafspraken te ondertekenen voor betere arbeidsomstandigheden in Bangladesh. Uiteindelijk zwichtte Coolcat na een mediastormpje.

Letten op wat je leveranciers doen heet in jargon duurzaam ketenbeheer. AkzoNobel probeert daarin een koploper te zijn. Samen met collega Andre Veneman heeft Geurts een intern programma opgezet om leveranciers te controleren. “In 2008 hebben we al een programma gelanceerd voor duurzaam ketenbeheer,” laat Geurts weten over de telefoon. “AkzoNobel voert supplier support visits uit aan kritische leveranciers in groeimarkten.”

Bij dit soort bedrijfsbezoeken gaan inkoopmanagers langs samen met Health, Safety & Environment-managers. Als een leverancier gebreken kent, dan wordt de dialoog aangegaan om de duurzaamheid en veiligheid te verbeteren. Als verbeteringen niet doorgevoerd worden, dient afscheid genomen te worden. De HSE-manager – niet de inkoper – maakt hierbij de uiteindelijke keuze, zodat niet alleen voor ‘de juiste prijs’ wordt gekozen.

Duurzaam ketenbeleid

Er zijn inmiddels 300 leveranciers bezocht. Op het totaal aantal leveranciers lijkt dat weinig. Maar gezien de grote aantallen is focus aanbrengen onvermijdelijk. Geurts en zijn team kijken vooral naar de belangrijkste, kritische leveranciers in zogeheten high-growth markets. Kritische leveranciers zijn bijvoorbeeld de partijen bij wie AkzoNobel de grootste volumes inkoopt of die als enige een bepaald ingrediënt kunnen leveren. De focus op high-growth markets komt voort uit een risico-inschatting. “De kans dat er een echt issue is bij BASF in Ludwigshafen is nihil,” analyseert Geurts. “Maar bij een nieuwe fabriek in Azië willen we graag weten wat daar gebeurt.”

Hoe meer we leunen op lokale leveranciers, hoe minder valutarisico we hebben.

Duurzaam ketenbeheer is voor de CPO niet alleen een kwestie van reputatiemanagement. “In het begin is ketenbeheer voor bedrijven altijd het managen van reputatieschade,” zegt Geurts. “Maar duurzaamheid is bij AkzoNobel ons dagelijkse denken en doen.” Geurts ziet daarbij vooral ook de economische kansen van duurzaam ketenbeheer, denk bijvoorbeeld aan het gebruiken van lokale leveranciers. “Hoe meer we leunen op lokale leveranciers, hoe minder valutarisico we hebben.” Een robuustere keten biedt AkzoNobel effectievere expansiemogelijkheden in opkomende markten.

Together for Sustainability

Toch wil AkzoNobel de chemieketen verder onder controle brengen. Daarom heeft de onderneming zich recent aangesloten bij Together for Sustainability (TfS). Dit samenwerkingsverband is in 2011 gestart door zes chemiereuzen, waaronder BASF, Bayer en Henkel. Samen vertegenwoordigden zij in 2012 een omzet van € 169 mrd.

Volgens het persbericht is het doel van TfS ‘een internationaal controleprogramma te ontwikkelen en implementeren voor de beoordeling en verbetering van duurzaamheidspraktijken binnen de supply chains van de chemische industrie.’ Geurts: “Van de Dow Jones Sustainability Index kregen we feedback op onze supplier support visits dat we het helemaal zelf doen. Het is geen onafhankelijke check. Aan de andere kant: je weet wel precies waar je op moet letten. Wij kijken misschien gerichter dan een adviesbureau met een checklist.”

Van de Dow Jones Sustainability Index kregen we feedback op onze bedrijfsbezoeken dat we het helemaal zelf doen. Het is geen onafhankelijke check. Maar we weten wel precies waar we op moet letten.

Die onafhankelijke check is er wel binnen TfS. “Together for Sustainability bestaat uit twee bouwstenen: self-assessments en audits,” aldus Geurts. “Bij self-assessments voeren leveranciers zelf een scan uit en geven de resultaten aan een onafhankelijke derde partij. Mocht daar reden toe zijn, dan kunnen andere, ook weer onafhankelijke partijen naar een leverancier toegaan om ter plekke een audit te doen.” De self-assessment van een leverancier wordt op een intranet gezet. Elke onderneming in de coalitie besluit vervolgens of deze met de leverancier in zee gaat. Bayer kan een heel ander besluit nemen dan AkzoNobel. “Als ik een slecht self-assessment krijg, dan moet ik daar expliciet iets mee doen. Als er iets misgaat, dan heb ik het geweten.”

De voordelen van de gedeelde benadering? De controle is onafhankelijk. Het delen van de informatie vergroot de transparantie in de keten en vermijdt dubbele controles. Dat betekent minder bureaucratie voor leveranciers.

Ambitie en manipulatie

Hoe streng zijn de eisen waar leveranciers aan moeten voldoen? Volgens Geurts zijn de eisen ambitieus. “De wens van deze coalitie is dat dit de standaard wordt op het gebied van sustainability audits en assessments in onze sector. We hopen dat leveranciers gaan zeggen: ‘Ik ben goedgekeurd door Together for Sustainability.’”

De website van TfS noemt echter als weinig vooruitstrevend doel te controleren dat bedrijven zich houden aan de wetgeving (‘adherence to existing regulations’). Mag dat niet vanzelfsprekend heten? “Volgens mij is de onderliggende vraag,” antwoordt Geurts, “‘volgen jullie de wet, of beïnvloeden jullie deze?’ AkzoNobel probeert dat wél, bijvoorbeeld op het gebied van CO2-reductie of VOC-reductie. Maar dat is niet het doel van de coalitie. Together for Sustainability beoogt vooral de standaard voor transparantie te zijn.”

Zelf-rapportages van leveranciers lijken niet de hoogst haalbare vorm van transparantie. Geurts: “AkzoNobel krijgt alle zelf-rapportages binnen. Als we een onvoldoende binnen krijgen, dan ondernemen we stappen.” De voornaamste zorg lijkt echter als een leverancier de verleiding niet weet te weerstaan en de self-assessment manipuleert. Hoe reageer je als je wel hele mooie cijfers binnen krijgt? “Bij kritische leveranciers komt er alsnog een veldbezoek.”

Toekomst

Leveranciers blijken vooralsnog gecontroleerd te willen worden door de grote zeven van TfS. “Natuurlijk,” zegt Geurts. “Ze denken: dit kan een keurmerk worden. En er is minder bureaucratie, omdat ze maar één keer een formulier hoeven in te vullen.”

Maar Geurts is ook realistisch en noemt het feit dat veel leveranciers al vaker zo’n initiatief hebben gezien. “Wat niet werkt is 100 self-assessments te moeten doen en dan geen opvolging zien. Als coalitie, en als AkzoNobel, moeten we goed uitleggen waarom we dit doen. We willen komen tot een contract waar meer in zit dan volume-maal-prijs. Daarvoor moet je tot een echt goed gesprek komen.”

We willen komen tot een contract waar meer in zit dan volume-maal-prijs.

Die serieuze aanpak heeft ook zijn effect binnen AkzoNobel zelf. “Serieus omgaan met duurzaamheid, écht het gesprek aangaan met je leveranciers – dat geeft mensen trots en eigenwaarde. Iedereen voelt aan zijn water aan dat we dingen anders moeten doen. Het geeft bevrediging en voldoening als je daar ook daadwerkelijk mee aan de slag gaat. Dat zie ik bij Together for Sustainability.”

De toekomst van TfS zal draaien om schaalgrootte creëren: het uitvoeren van duizenden audits en nog veel meer self-assessments. Volgens Geurts wordt de keten van de toekomst gekenmerkt door transparantie. Hij lacht. “Hoe je meer snapt van alles, hoe meer je ook realiseert hoeveel je nog te doen hebt.” Elk voordeel heeft zijn nadeel.

Foto: jimmedia via Flickr.com