Tessa van Westrenen is van huis uit HR-professional en adviseert en coacht bedrijven en mensen in tijden van verandering en helpt duidelijkheid te krijgen in de huidige complexe werkwereld. Volgens haar visie moet een goed leider nieuwsgierig zijn, en als het even kan, een vrouw. "Ik wil graag dat als bij groei een venture capitalist of private equity firm wordt ingezet, er ook een veranderspecialist wordt ingeschakeld."
Visie
“Hoe je verandering voor elkaar krijgt, dat is een ding waar ik passie voor heb. Hoe kom je daar? Ik geloof in duurzaam human capital. Het moet niet zo zijn dat je door-de-weeks zo hard werkt dat je zinkt, om dan in het weekend weer een beetje naar boven te zwemmen. Vroeger was werk een lineair proces. Dat is niet meer zo. Het is veel complexer. Je wilt niet meer dat mensen een verandering overleven, maar dat ze er door gaan bloeien. Dat gaat al beter als mensen voelen dat een verandering hen niet wordt aangedaan, maar dat ze er onderdeel van uitmaken, dat ze hun stem kunnen laten horen. Maar pas ook hiermee op: vaak worden mensen verliefd op de oplossing en niet op het probleem. Mensen zijn gewoontedieren.
Wat je nu ziet, is dat er veel gave start-ups zijn met prachtige ideeën. Ze krijgen een investering en kunnen groeien. Maar ineens gaat het bedrijf van tien mensen waarbij je iedereen kent en iedereen op een organische manier werkt en beslist, naar een bedrijf van negentig man. Dan moet je bijvoorbeeld je processen vastleggen. Ik coach bedrijven in dat proces om duurzaam te kunnen groeien. Hoe krijg je dat bestendig voor elkaar? Die hulp varieert, van we weten niet hoe we iemand moeten aannemen, tot wie heb je nodig? Maar het gaat ook over de kern van HR-werkzaamheden: hoe werkt compensatie, heb je een ondernemingsraad nodig, hoe werkt een beoordelingscyclus op zo’n grote schaal? Belangrijk hierbij is, dat als je verandering wil, je moet aanhaken op het waarom. Ik zeg altijd, als verandering een magazine was, waarom wil je dat oppakken?”
Leiderschap
“Ik ben het niet zo eens met die stelling dat verandering ergens anders of bij een andere afdeling moet plaatsvinden. Ik vind dat leiderschap bij ieder individu zelf thuishoort. Je kiest als aandeelhouder om wel of niet in Shell investeren. Daarmee ben je ook leidinggevend. Politiek zou een taks op vlees kunnen doen, er zit natuurlijk meer macht op bepaalde plekken, maar ik vind toch: wil je verandering? Start met jezelf en zet een stap. Dat is leiderschap.
Wat je ziet, is dat het tempo waarmee veranderingen plaatsvinden, steeds sneller gaat. Veel bedrijven hebben een leiderschapsframework, een vooraf gemaakt recept zoals ze willen werken. Maar het gaat met name om leiderschap in onzekere tijden, hoe functioneer je dan? Leiderschap is aan het veranderen. Vroeger bepaalde de baas alles, nu is het aan de leider om vertrouwen uit te stralen, te zeggen, we hebben het in huis om die kant op te gaan, maar het is ook goed als een andere kant beter blijkt te zijn. Leider zijn is een lastige baan. Een goed leider hoeft geen innoveerder te zijn. Een goed leider moet mensen mee kunnen nemen, anderen ondersteunen zich te ontwikkelen. Je moet nieuwsgierig zijn.”
Impact
“Ik heb twintig jaar bij Shell gewerkt. Ik kreeg binnen het bedrijf steeds een andere baan, en kon me daar continu ontwikkelen. Maar ik wilde meer ondernemend bezig zijn, en ook duurzamer. Shell is op de goede weg, maar het ging me niet snel genoeg. Ik wil grotere groepen mensen helpen. Mijn werk is ook gericht op mensen die bij een organisatie werken en niet gelukkig zijn. Die twee keer nadenken voor ze wat zeggen, die zich uitgehold voelen en bang zijn.
Ik heb naast mijn scale-up werk een online learning platform gebouwd, waarmee je kunt leren in welke context je op je best bent. Als je weet hoe je ideale baan eruitziet, kan je daar meer van maken op een duurzame manier, met veel minder kans op een burn-out. Een burn-out is namelijk schadelijk voor de mensen zelf, maar ook voor het bedrijf en de maatschappij. Daarom geloof ik in duurzaam human capital.
Ik zie op dit moment veel angst in het werkende leven. Over hun status, over het verdwijnen van banen. Mensen durven geen nee te zeggen, werken zich over de kop, zijn bang om hun baan te verliezen. Maar ik zeg altijd, als je nee zegt, zeg je ja tegen iets anders. Als je zou weten, hoe je ideale, werkende leven eruitziet, kan je makkelijker ja of nee zeggen. Mijn methode is vertragen. Mensen willen gaan, gaan, gaan, maar voordat je gaat groeien, moet je je eigen proces op orde hebben. Anders wordt het chaos en raak je te veel tijd en energie kwijt aan de verkeerde zaken.
Ik ben zelf met twee start-ups bezig die willen uitbreiden en waar ik door te vertragen alles beter op zijn plek laat vallen. Ook gaan we in juni live met het online learning platform. We zijn met dat platform nu ook de begeleiders van het mentorprogramma van Level 20, die 20 procent vrouw in private equity wil bereiken. Ik geloof dat investeerders macht hebben, maar de meesten daarvan zijn blanke mannen, die vaker uit zijn op het behalen van een goede return on investment. Maar daarmee komen we niet tot een duurzame samenleving. Vrouwen kunnen daarin een goede balans geven. En er zijn genoeg vrouwen met power. Daarom wil ik graag dat als bij groei een venture capitalist of private equity firm wordt ingezet, er ook een veranderspecialist wordt ingeschakeld. Zodat je de groei echt goed kan realiseren. Slowing down to speed up. Dat zou veel problemen tegenhouden.”
