Roland van der Vorst (Rabobank): 'We moeten onszelf uit de crisis innoveren.'

Op een zonnig terras aan de voet van de Sint Bavokerk in het hart van Haarlem, onderbreekt hij zichzelf in een betoog over toekomstige ontwikkelingen in de wereld van Food & Agri: "Kijk eens hoeveel geld er wereldwijd door overheden in de economie is gepompt, het is echt krankzinnig! Daar had je zomaar in één keer het hele probleem van de klimaatverandering mee kunnen oplossen."

Roland van der Vorst is sinds april vorig jaar head of innovation bij Rabobank. Wekelijks schrijft bij een column op zaterdag in het Financieele Dagblad en hij is hoogleraar aan de faculteit industrieel ontwerpen van de TU Delft. Een oorspronkelijke, originele denker. Opgeleid als socioloog (propeadeuse), bedrijfskundige (master), communicatiewetenschapper (master) en gepromoveerd aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Carrière gemaakt in de reclame- en communicatiewereld. Hij was hoofd strategie bij FHV/BBDO, voorzitter van BBDO Nederland en oprichter van THEY. Hij woonde en werkte als ondernemer en adviseur in Singapore en was directeur van FreedomLab, waar jonge denkers uit verschillende wetenschappelijke disciplines scenario's voor de toekomst schrijven. 

Waarom ruilt zo'n flamboyante en creatieve denker zijn leven in voor een loopbaan bij een bank? Van der Vorst (het type energieke spreker en denker), na een kleine glimlach: "Daar heb ik twee goede redenen voor. Meer dan een bedrijf als Shell zijn we verbonden met het verbeteren van de wereld. We zijn een coöperatie en we kunnen bijdragen aan het oplossen van het wereldwijde voedselvraagstuk. Daar heb je grote, schaalbare mogelijkheden voor nodig. Ik denk dat die juist bij een wereldspeler als Rabobank voorhanden zijn. Door het coöperatieve karakter is samenwerking makkelijker te realiseren. En de urgentie om te innoveren is enorm. Banken moeten veranderen, er moeten andere verdienmodellen ontstaan."

Ritselruimte is essentieel voor innovatie

Hij ging voortvarend van start in 2019. Vloog de wereld rond, wilde iedereen zien en zo snel mogelijk een netwerk opbouwen. Zijn strategie ontvouwen aan grote foodbedrijven, boeren en andere spelers in Afrika, Brazilië en Amerika. Van der Vorst: "En toen: boem, Corona! Gelukkig had ik al veel mensen gesproken, was ik in de executiefase beland. Maar het is een rare gewaarwording dat ik nu thuis in Haarlem al vier maanden onafgebroken achter zo'n ding met de hele wereld zit te beeldbellen. Het lijkt erop alsof we de nieuwe lopende band in huis hebben gehaald; in plaats van de kroketten komen de meetings voorbij.

Die grote toren van ons in Utrecht, het hoofdgebouw van Rabobank waar zevenduizend mensen werken, staat nagenoeg leeg. Alleen de dealing room met de traders, de handelaren die beleggen in aandelen, valuta en obligaties, is vol. De rest werkt thuis, ik ben er sinds half maart ook pas één keer geweest."

Hoe bevalt het?

"Op deze manier werken is natuurlijk extreem effectief. Je blijft maar vaart maken. Maar op deze manier werken is niet vol te houden. Je hebt, zoals ik het noem, ritselruimte nodig. De ruimte tussen die efficiënte bezigheden. Het bezoekje aan het bedrijfsrestaurant, het tankstation, de sfeervolle vergaderruimte. Ritselruimte is essentieel voor innovatie en creativiteit. Daarom zijn theaters en horeca in de stad van belang. Daar ontstaat de bedrijvigheid. Het is de voedingsbodem voor de waardecreatie van de eenentwintigste eeuw. Omdat die onverwachte ontmoetingen op kantoor of op straat verloren gaan, vrees ik dat we het onverwachte, het spontane, moeten gaan organiseren. Ritselruimte ontstaat niet meer vanzelfsprekend."

Wat is de rol van leidinggevenden in dat proces?

"Dat wordt nog een lastige. Overal lees je nu dat de leidinggevende van de toekomst de controle beter los kan laten. Maar het nieuwe werken lijkt juist vooral tot meer controle te leiden, waar je juist vanaf wil. Neem de werkplek, waar je vroeger in alle vrijheid een plekje in de open work space mocht uitzoeken. Nu zijn er strikte richtlijnen voor je loopbewegingen. Uit veiligheidsoverweging zal de bewegingsruimte nog verder worden ingeperkt. De druk van politiek en toezichthouder op bedrijven was al toegenomen en leidde tot meer controledruk. De veiligheidsdruk die er nu overheen komt zal leiden tot nieuwe protocollen en procedures. Je krijgt een leger aan mensen dat gaat toezien op de orkestratie van menselijke bewegingen in een pand. Het vergt nieuwe inzichten van leiders om de langzaam gewonnen vrijheid niet helemaal op te hoeven geven."

Waar moet een leidinggevende van de toekomst nog meer aan voldoen?

"Ik geloof in inhoudelijke verbinding. Veel verbinders zijn niet inhoudelijk, wie veel inhoud heeft kan vaak niet verbinden. Je kunt ook geen leider zijn als je geen inhoudelijke betrokkenheid of voeling hebt met wat je doet. En, met het oog op innovatie, moet je ook zaken die ogenschijnlijk tegenstrijdig zijn met elkaar kunnen combineren. Daar komen de allerbeste innovaties uit voort. Kijk naar het succes van Tesla. Of klassiek: Louis Pasteur: hij maakte mensen beter door ze eerst ziek te maken.

Schaalbare oplossingen bedenken die een deuk in een pakje boter slaan

Van der Vorst schreef in zijn reclame-periode een proefschrift in de weekends, maar miste de diepgang in zijn werk. Hij wilde van de belofte-industrie (de reclame) naar de bewijsindustrie, de wetenschap. Maar toenmalig directeur van het SCP Paul Schnabel weerhield hem 'gelukkig' van een carrière in de wetenschap. Daarvoor wil hij teveel, zijn interesse is te breed en hij wil met zijn nieuwsgierigheid ook resultaten boeken. Daarom koos hij na een periode als consultant en als directeur bij het Freedom Lab, voor Rabobank: "Daar heb ik een grote machine achter me, die ervoor zorgt dat ik echt iets kan realiseren op grote schaal."

In je FD column schreef je over de homo narrativus, die de plaats inneemt van de homo economicus. Mensen hebben behoefte aan verhalen. Was dat nou niet bij uitstek het terrein van de reclame, waar je afscheid van nam?

"Verhalen zijn in de reclame minder belangrijk geworden. Door de technologie is die nu meer op het individu gericht. Hoe kun je iemand op basis van specifieke gedragsdata zo snel mogelijk een prikkel geven, zodat hij een door jou gewenste actie onderneemt. Het belang van verhalen in de economie is juist groter geworden. Nobelprijswinnaar Robert Schiller analyseert in Narrative Economics prachtig hoe de bitcoin met verschillende verhalen omgeven werd en hoe op die manier economisch gedrag werd beïnvloed.

Thomas Piketty schrijft over verhalen die het functioneren van de economie sturen en zegt: 'It's all about narratives.' Verhalen geven richting en helpen je in je werk. Yuval Noah Harari (Sapiens, Homo Deus, PvL) heeft het over het evolutionaire belang van verhalen. Wij mensen zijn zo sterk geworden, omdat we elkaar verhalen vertellen."

Wat is het verhaal van de Rabobank?

"We hebben een prachtig verhaal. We zijn een coöperatie, gesticht door mensen die elkaar nodig hebben en vanuit een economisch belang de handen ineen hebben geslagen."

Wat zijn de innovaties die aan dat verhaal tegemoet komen? Want teleurgestelde MKB'ers die geen lening kregen zullen anders over de Rabobank denken.

"Natuurlijk, verwijten zijn er altijd. Er is een limiet aan je geld, je moet keuzes maken. Onze niche is de agri & food wereld. Van grote tot kleine boeren. We hebben wereldwijd veel kennis over die wereld en veel relaties. We kunnen coalities bouwen met veel spelers in de wereldvoedselketen.

Klanten zijn grote boeren in Amerika en Brazilië, die te maken krijgen met maatschappelijke druk en vragen van afnemers: waar komen je producten vandaan? Kleine boeren, van Afrika tot India, willen weten of ze kredietwaardig zijn. Het grote uitgangspunt voor ons blijft: hoe kunnen we steeds meer mensen voeden, zonder de aarde te belasten? Mijn doel: Schaalbare oplossingen bedenken die een deuk in een pakje boter slaan."

Vertel!

"We ontwikkelen een model om een goed risicoprofiel voor kleine boeren te maken, die geen betaaldata hebben. Bij grote boeren maken we een model om in te schatten hoe schaalbaar ze zijn. Wij hebben de relaties om geld voor deze boeren op te halen. En we bedachten een jaar geleden ook een wild plan. Waarom stimuleren we kleine boeren niet om bomen te planten? Dat kan voordelen hebben voor de vruchtbaarheid van het land. Maar zeker zo belangrijk: ze kunnen CO2 opnemen. Als je vanuit de lucht de 'realtime' CO2 absorptie van die bomen kunt meten, dan kun je die omzetten in zogenaamde hoog kwalitatieve carbon credits (koolstofbonussen). Die zijn vervolgens op de markt te verhandelen. Onze slimste mensen op het gebied van markets, die de hele dag in derivaten handelen, zochten uit hoe je van deze emissiehandel een markt kon maken. En we hebben een beautycontest voor acht partijen uitgeschreven, om te zien hoe je dit het beste kunt meten."

En hoe verdienen jullie er aan?

"Met kernmodellen laten we de boeren zien wat zij eraan verdienen. Wij verdienen eraan omdat de vraag naar hoog kwalitatieve carbon credits groot is. Al die bedrijven moeten CO2 neutraal worden, daar hebben ze onze hulp bij nodig. Voor mij is het de verbeelding aan de macht. Je gebruikt de schaal die je hebt om de boeren te helpen, je maakt de wereld beter en wij hebben alternatieve inkomsten voor de bank gerealiseerd in een tijd waarin de rentemarges onder druk staan."

Risico is kern van een bank

Van der Vorst werkt met zijn team aan nog een innovatie, waarvoor de vlag uitgaat als het lukt. Van der Vorst: "De boer is de zwakste schakel in de voedselketen en krijgt het minst betaald. Ze kunnen zich niet verzekeren tegen risico's. Graan kun je opslaan en verkopen als de prijs goed is. Maar er zijn ook grondstoffen of soorten waar geen internationale handelsplaats voor is, zoals amandelen. Er bestaat een groot risico voor de boer dat de prijzen enorm dalen. Samen met een start-up werken we aan een data-oplossing, om een systeem op te zetten waarmee die boeren zich tegen de risico's kunnen verzekeren."

Is omgaan met risico's een nieuw verdienmodel voor banken?

"Dat is een rode draad die ik zie. Wat is een bank? Heef een bank nog reden van bestaan? Zijn er nieuwe verdienmodellen op komst, of moet je het vooral zoeken in kostenbesparing?

De wereld wordt risicovoller. Wie risico's goed kan inschatten wordt belangrijker. Dat moeten banken op zich gaan nemen. Dat loopt als een rode draad door alle innovaties heen. Hoe kun je een risico zodanig inschatten dat je iemand de mogelijkheid biedt zaken te doen. Rond die kern gaan de meeste innovaties plaatsvinden."

Wil je zelf ook risico's nemen bij de bank?

"Je ziet veel angst en terughoudendheid om je heen. We moeten op een of andere manier leren comfortabel te zijn met een niet comfortabele situatie. Ik ben steeds meer geïnteresseerd in risico's. Risico is de kern van een bank. Nu is de interpretatie: hoe kun je risico zoveel mogelijk uitsluiten? Dat leidt tot risicomijdend gedrag, tot conservatisme. Laten we behouden wat we hebben. Ik heb het woord normaal, door het nieuwe normaal, nog nooit zo vaak horen uitspreken. Ik ben nooit in normaal geïnteresseerd geweest."

Je hoort ook vaak: veranderen, maar nu even niet.

"Nu juist wel. We moeten onszelf uit de crisis innoveren. Ik begon een jaar voor de crisis uitbrak. Niets zo vervelend voor iemand die wil veranderen als er geen gevoel van urgentie is. Die urgentie is er nu! Daar moeten we dan ook volop gebruik van maken. Gelukkig worden me hier ook alle mogelijkheden voor geboden."

 

Beeld: Roland van der Vorst/Rabobank