Interview Volkert Engelsman: Hoe Eosta de keten naar een nieuwe winstdefinitie leidt

De deur blijft open als we plaatsnemen in het kantoor van Engelsman, op de eerste verdieping van het Eosta-pand in Waddinxveen. Glazen wanden, een opgeruimd bureau, een kast met daarop stapels boeken en daarboven, aan de muur, een wereldkaart. Op de vensterbank drie grote brokken edelsteen. “Voor een deel zelf uitgehakt”, aldus Engelsman.

Vanuit het gebouw distribueert Eosta biologische groente en fruit naar afnemers in Nederland, België, Duitsland, Scandinavië, Frankrijk, Italie, Spanje, het Verenigd Koninkrijk, de VS en Azië. Nog even, want volgend jaar vestigt het bedrijf zich in een nieuw, volledig duurzaam pand, ook in Waddinxveen. De nieuwbouw is nodig vanwege de snelle groei van het bedrijf. Dat is niet alleen zíjn verdienste, zou Engelsman later benadrukken, maar vooral die van zijn circa honderd werknemers en zijn ketenpartners.

Vrije school

Engelsman, geboren en getogen in het oosten van het land, deed eindexamen op een vrije school in Duitsland. Daar werd hij naar eigen zeggen niet alleen in zijn hoofd, maar ook in zijn hart en handen aangesproken. Hij hield zich bezig met vakken als muziek, beeldhouwen, schilderen, koperdrijven en filosofie.

“Niet op een hoofd-manier, maar op een manier van ‘wie ben jij, en hoe kunnen we jou helpen laagje voor laagje af te pellen om erachter te komen wat jou eigenlijk drijft en uniek maakt’?”, zo blikt Engelsman terug op zijn middelbareschooltijd. Na zijn eindexamen stortte hij zich op zijn cello en studie Economie. “Daar zat al een soort where ecology meets economy – de slogan van ons huidige bedrijf - in. Ik zei: ik ben idealist, activist en dromer, maar alleen dat is saai. Ik wil ook ondernemer zijn, en wereldburger, realist, commercieel en nuchter, maar dat alleen is ook saai. Pas als je beide kanten weet vast te houden en de creatieve spanningsboog daartussen op spanning weet te houden, dan kun je groeien, dan wordt het leuk.”

Engelsman kwam terecht bij het Amerikaanse bedrijf Cargill. “Ik vond het interessant om van zo’n Amerikaans bedrijf te leren op het gebied van ondernemerschap, handelen en doorpakken. Today is the first day of the rest of your life, een oer-Amerikaanse eigenschap: dat de wereld maakbaar is en dat jouw circle of influence veel groter is dan je denkt. Het Yes you can-idee. Dat vond ik belangrijk, omdat ik vond dat de wereld anders moest.” Daar droeg ook zijn tijd op de vrije school aan bij, waar Engelsman had geleerd om altijd door te vragen. “Daardoor krijg je inspiratie om te weten wat je kunt doen om deze planeet weer wat gezonder, milieuvriendelijker en sociaal verantwoorder te maken. Dat heeft me altijd gedreven.”

“Er zit een weeffout in ons marktmechanisme, die leidt tot een perverse prikkel”

Leiderschap 2.0

In 1990 had de ondernemer genoeg geleerd om zijn eigen bedrijf te starten. Handelshuis Eosta was een feit. Het bedrijf, inmiddels uitgegroeid tot markleider in Europa, levert verse biologische groente en fruit vanuit de hele wereld aan de Europese markt. Hierin onderscheidt de distributeur verschillende productcategorieën, zoals Fairtrade, biologisch-dynamisch (Demeter), Wild Wonders, Taste Wonders en Tropical Wonders. Verpakkingen zijn gemaakt van composteerbare en hernieuwbare materialen. Daarnaast worden bepaalde producten, zoals avocado’s en gember, gelaserd in plaats van verpakt. Maar de core business is niet alleen die van distributeur. Liever noemt Engelsman het bedrijf ketenregisseur, waar ook het deliveren van verandering bij hoort.

“Ons leiderschapsmodel bestaat uit drie D’s. Deliver is de eerste. Maar deliveren doe je niet alleen, daarvoor moet je co-creëren; partners vinden. It takes two to tango, vandaar de tweede D voor Dance. Als je eenmaal met die partners in een flow zit, dan hoef je alleen maar af te spreken dat je elkaar tijdens het dansen niet tegen de schenen schopt. Maar dat gaat automatisch. Alleen dan kun je naar één plus één is drie toe, alleen dan ben je een echte change leader. Maar daarvoor moet je ook derde D, van Differentiatie, snappen. Je moet onderscheid kunnen maken in wat ertoe doet en wat niet. Je moet kunnen differentiëren tussen je kleine ikjes en wie je wordt of wilt worden. Dus ‘worden wie je bent’, de slogan van vrije scholen, geldt hier ook. Dat heb ik allemaal gecopy-pastet, omdat ik daar heilig in geloof.” Die gedachte komt terug in de dagelijkse business van Eosta.

“We geven mensen de ruimte, zoeken leiderschap laag in de organisatie en rekenen medewerkers niet af op de keren dat ze vallen. Dus hier krijgen ze niet drie herkansingen, maar 84.000. Zolang de wil en het enthousiasme er maar zijn om te worden wie ze zijn. Als je dat aanspreekt, dan hoef je niet meer te managen, want dan verandert leiderschap in zelfleiderschap en management in zelfmanagement. Daarom kunnen we hier nu rustig zitten, zonder dat er iemand binnenkomt. Dat is niet mijn verdienste, of de verdienste van het management, maar de verdienste van de cultuur”, aldus de directeur.

“Het gaat bij leiderschap echt om 2.0., zelfleiderschap in de zin van: worden wie je bent, en mediteren en mindfulness en snappen. Dat streven is een mentale techniek die je niet op universiteiten leert, een groot manco. Maar daar zit de grootste opdracht als we de wereld willen veranderen. Dat moet hier tussen de oren plaatsvinden”, zegt Engelsman, wijzend naar zijn hoofd. “Niet bij dubbelzijdig printen, of elektrisch rijden, of een beetje bio-landbouw erbij.”

Transparantie

Om duurzaam te zijn, is transparantie een voorwaarde, stelt Engelsman daarnaast. Daarom ontwikkelde Eosta in 2009 samen met verschillende bedrijven en organisaties voor elke teler een persoonlijke Nature & More-Duurzaamheidsbloem. Met dit track & trace-model evalueert en communiceert het bedrijf de duurzame prestaties van zijn biologische telers.

Aan de hand van een stoplichtsysteem laat het model zien in hoeverre een teler zorgdraagt voor ecologische principes, zoals bodemgezondheid, watergebruik en CO2- uitstoot. Doel: de consument in staat stellen om een bewuste keuze te maken.

Maar transparantie gaat verder dan dat, meent Engelsman. “Er zit een weeffout in ons marktmechanisme, die leidt tot een perverse prikkel. We hebben een heel rare eenzijdige winstdefinitie, die bepaalt dat een bedrijf winst mag maken, ook als anderen of het milieu daar schade van ondervinden. Dat is toch raar?”

Daarom pakt de distributeur het anders aan. Zo adresseert Eosta de weeffout en implementeert dat in de gehele business case van het bedrijf en in het DNA van de medewerkers. “We delegeren dit niet aan de duurzaamheidsafdeling – die we dus ook niet hebben – maar we proberen dat gewoon in de dagelijkse commerciële praktijk toe te passen.”

Winst- en verliesrekening

Zo introduceerde Eosta in 2016 de ‘True Cost of Food’-campagne voor zijn merk Nature & More, waarmee het bedrijf consumenten bewust wil maken van de verborgen kosten van voedselproductie. De conclusie van deze pilot was volgens Eosta dat biologische producten niet te duur zijn, maar gangbare te goedkoop.

Onlangs presenteerde het bedrijf bovendien de resultaten van de pilot True Cost Accounting in Finance, Food & Farming. Deze pilot leidde tot een geïntegreerde winst- en verliesrekening, ontwikkeld in samenwerking met accountancybureau EY en duurzaamheidsadviseur Soil & More en ondersteund door Triodos Bank en Hivos. “De wereldvoedselorganisatie FAO heeft de negatieve impact van de voedselproductie op natuurlijk en sociaal kapitaal becijferd op circa € 5.000 mrd per jaar. Deze impact is echter niet terug te vinden in de balansen van bedrijven of in het Nationaal Product”, aldus de directeur.

De geïntegreerde winst- en verliesrekening helpt bij het beprijzen van deze verborgen kosten, ofwel externaliteiten, op basis van een full life cycle assessment. Dus niet alleen de verborgen kosten bij de teler worden meegenomen, maar ook de externaliteiten die worden veroorzaakt tijdens het transport, het verpakken, distribueren en verkopen van de producten.

Engelsman: “Daarmee geven we ook de financiële sector een instrument. Zo kijken de banken-, investerings- en kredietensector, de pensioenfondsen en institutionele beleggers niet alleen naar jouw financiële prestaties, maar ook naar jouw prestaties op het gebied van natuur, sociaal en samenleving in het algemeen.”

Nieuwe winstdefinitie

Dat de pilot zich voor een groot deel richt op de financiële sector, is volgens Engelsman van belang. “Uit de financiële wereld komt vaak de perverse prikkel. De sector zegt dat het over people en planet moet gaan, maar bottom-line gaat het wel om profit. Dat denken is wat mij betreft failliet. People, planet en púrpose zijn de bouwstenen van een nieuwe winstdefinitie. Bij Profit 2.0 worden de kosten van People & Planet ingecalculeerd. We ontkomen er niet aan om te kijken naar de lange termijn. Daar hebben we met deze pilot een begin mee gemaakt, en dat gaan we nu uitbouwen.”

Engelsman is op zoek naar nog meer partijen die willen meedoen. “Geen dinosaurussen, zoals Ahold Delhaize, en andere bedrijven die onder hun eigen bureaucratische hebzucht bezwijken. Maar partijen die toekomstpotentie hebben, zoals Wholefoods, Rittersport, Wessanen, Lebensbaum of Alnatura. De pijplijn is heel groot.”

Bedrijven die hun huidige koers niet aanpassen, krijgen het volgens de directeur lastig. “Over vijf jaar gaan de eerste klappen vallen in het grote bedrijfsleven dat aan viespeukerij en belazeren doet. En over tien jaar komt er een soort tribunaal, dat degenen die onze hulpbronnen om zeep hebben geholpen, voor een rechtbank sleept wegens misdaden tegen de menselijkheid. Nu dramatiseer ik een beetje – maar dat hoop ik.”

“We hebben veel vrienden, of collega-musketiers, die rug aan rug staan en met elkaar een stap vooruit willen zetten”

Ketenregisseur

Where ecology meets economy dus. “Dat is ook: waar maatschappelijk idealisme commercieel idealisme ontmoet. Of waar de cellist de ondernemer ontmoet, of waar hoofd hart ontmoet.” Eosta krijgt zowel in Nederland als in het buitenland lof voor deze aanpak en voor de true cost accounting-pilot die daaruit voortkwam.

Die eer komt volgens Engelsman echter alle partijen toe. “Onze rol was slechts die van ketenregisseur, waarmee we weer bij onze core business zijn. We brengen mensen bij elkaar. Dus dat zogenaamde koploperschap, de rol die ons vaak wordt toebedeeld, is overdreven. We zijn veel meer een soort verbinder. Dat is waar we trots op zijn: op onze vrienden. We hebben veel vrienden, of collega-musketiers, die rug aan rug staan en met elkaar een stap vooruit willen zetten.”

Zou Eosta ook alleen die rol van ketenregisseur op zich kunnen nemen, zonder fruitimporteur te zijn? “Nee, dat denk ik niet. Ik zeg het nog maar eens: where ecology meets economy; je moet echt met je voeten in de blubber staan. Dat heeft met authenticiteit en geloofwaardigheid te maken. Want als je alleen ketenregisseur, of coach bent, krijg je algauw het verwijt dat de beste stuurlui aan wal staan. Nu nemen ook de grootste cynici ons serieus, omdat we ‘toevallig’ ook wat mango’s de markt in jassen.”

Foto’s: Eosta, Foto Volkert Engelsman (header): Wiebe Kiestra